刘澜：向德鲁克学什么

常常会有经理人希望我推荐阅读书目，我总是觉得有点难以回答。因为适合每个人的书是不一样的。比如同样讲战略，也许一个人更适合读迈克尔·波特，另一个人更适合读杰克·特劳特。同样是读CEO的亲身经验，也许一个人更适合读杰克·韦尔奇，另一个人更适合读安迪·格鲁夫。

但是，如果只推荐一个作者，我推荐彼得·德鲁克。绝大多数的所谓管理大师，其实只是管理的某一个门类、甚至一项工具的大师，比如战略大师、营销大师、平衡计分卡大师、六西格玛大师，等等。如果全面地、整体地看管理这个领域，堪称管理大师的可能只有德鲁克。

另一位大师查尔斯·汉迪曾经这样评价德鲁克：“凡是现在当红的管理理念，德鲁克大都早就讨论过了。随便你选一个例子，很可能在你出生之前德鲁克就已经写过相关的文章。”德鲁克让别的管理思想家汗颜的还应该有两点：第一，不管他说得有多早，到现在也不过时；第二，不管他说的是管理的哪个领域，他几乎总是对的。

如果作为一个管理者，你还没有读过他的话，我推荐你读德鲁克。如果你已经读过他，我推荐你重读德鲁克。

韦尔奇之师

11月19日在管理学的日历上是一个大日子，诞生了两个大人物。1909年11月19日，20世纪最伟大的管理学家德鲁克生于奥地利一个精英知识分子家庭。他的父亲是经济学家，当过著名经济学家约瑟夫·熊彼特的老师。而1935年11月19日，后来被《财富》杂志称为“世纪经理人”的韦尔奇生于美国一个普通工人家庭。他的父亲是火车上的检票员。

在韦尔奇面前，德鲁克是年长26岁的长者，更是智者。作为管理者的韦尔奇的成功，就在很大程度上要归功于德鲁克。韦尔奇的核心管理理念中的至少两个——“数一数二”和“无边界管理”——其灵感都直接来自德鲁克。

德鲁克问韦尔奇：“如果你今天还没有进入这一业务领域，你会投入资源来争取进入吗？”这个问题启发韦尔奇为通用电气的每个业务单元制定了这样的规则：必须在行业内处于“数一数二”的位置，不然就卖掉或者关掉。

德鲁克又问韦尔奇：“如果你的客厅闲着，你能不能把它借给别人用一用呢？”这个问题帮助韦尔奇认识到通用电气公司与其他组织合作的潜力，开始了“无边界管理”的实践。

其实在韦尔奇以前，德鲁克还影响过通用电气的另一位CEO拉尔夫·科迪纳开展了“分权”的革命。

发明了管理学的旁观者

德鲁克本人绝不会以某某某之师自居，这位“管理学的发明人”，给自己的定位是——旁观者。

在德鲁克的日历上，11月11日也是一个特殊的日子。1923年11月11日，在奥地利的维也纳，还没有满14岁的德鲁克从游行的队伍中开了小差。他发现自己是个旁观者，更愿意呆在大队伍之外。多年以后，他把自己的回忆录命名为《一个旁观者的历险记》（中译本名为《旁观者》）。这不是他最重要的著作，却是他最喜爱的。从此，他开始了自己长达82年的有意识的旁观者的冒险，直到2005年11月11日，离他96岁生日还有8天，在美国的加利福尼亚，德鲁克去了。

尽管青年德鲁克不止在一家商业机构工作过，但他并不讳言自己缺乏商业实践的经验，也不掩饰自己对进入企业工作毫无兴趣——他是个旁观者。请注意他对旁观者的描述：“旁观者注定从不同的角度看事物”，“并反复思考—他的思考，不是像镜子般的反射，而是一种三棱镜似的折射”。他看待问题的不同角度和思考问题的独特方式，使得他“发明”了管理学。

他的《公司的概念》是第一本系统研究大公司的著作，《管理的实践》是第一本系统研究管理的著作。除了分权、目标管理、知识工作者等公认的是他首倡的理念外，他也是企业战略、企业文化、市场营销这些领域的开创者。被称为“营销学之父”的菲利普·科特勒说，德鲁克是“营销学的祖父”。科特勒当面对我这么评价德鲁克：“他头脑中装有我们所需要知道的关于历史和管理的全部。”

树木之外，要见森林

面对这样一位管理学上的百科全书式的人物，问题不是我们该不该学习德鲁克，而是我们该怎样学习德鲁克？

我们当然要学习德鲁克的观点。最容易做的，就是从德鲁克庞大的思想库中，搬出自己觉得最顺手的一两件随身武器，就像韦尔奇找到并根据自己的尺寸改装出来的“数一数二”和“无边界管理”。然而，这样做的弊端是只见树木，不见森林，更何况德鲁克提供的观点，也绝非放诸四海而皆准、一万年不变的绝对真理。

就拿“数一数二”政策来说，韦尔奇的属下们很快找到了对策：他们把自己的业务所在的行业定义得非常狭窄，从而使得自己的业务可以占据第一或者第二的位置，这样避免了自己的业务被砍掉，但是显然也忽视了发展的机会。韦尔奇发现这个问题之后，重新制定了政策：要求各业务单元重新定义自己所在的行业，使得自己的市场份额低于10％，然后找出增长业务的方法。

哈佛商学院教授罗莎贝斯·摩丝·坎特是管理大师中少见的女性，也是德鲁克的崇拜者。她在纪念德鲁克百年诞辰的文章《德鲁克会说什么》中，总结了德鲁克思想最基本的三个主题：

1、管理是一个“专业”（profession），经理人应该记住他们的首要工作是为组织的长期健康负责。这意味着要把眼光投向组织的围墙之外的社会，不只是创造财富，而要创造幸福。

2、对知识工作者，只能激励，不能管控。如果只是追逐金钱，将加剧社会不公，因为强势集团将攫取大头。

3、非营利机构是产生“好社会”必需的要素，商业机构也只有在这样一个社会中才能兴旺发达。在满足人类需求方面，公民社会是对政府的补充。

尽管我相信坎特的总结只是一家之言，但是在学习德鲁克的观点时，我们需要做出这样的尝试，把握贯穿德鲁克庞大体系的核心思想。这样我们才不会执著于德鲁克的只言片语，满足于学到的三招两式，而是在抓住德鲁克的精髓之后学会变通。

整合思考与无知

我们还要从“鱼”到“渔”，学习德鲁克如何思考。实际上，30多年前，《哈佛商业评论》就发表了题为《为什么阅读彼得·德鲁克》的文章，指出德鲁克的思考方式——作者艾伦·坎特罗夫称之为“整合思考”——比他的思想观点更有学习价值。德鲁克的“整合思考”把管理问题置于具体的历史和文化背景之中来观察，考虑到技术和人口的发展变化，而且引入其他学科的知识，对照实际的组织经验。

这种思考方式有一个起点——无知。德鲁克只是问了韦尔奇两个问题而已，就在通用电气产生了天翻地覆的影响，难怪德鲁克的学生会问他做咨询顾问的秘密。德鲁克回答说：无他——问对问题而已。他的学生又问：怎样才能问对问题呢？德鲁克说：无他——带着无知去问而已。

为什么以无知切入？简单地说，第一，你所知道的往往是错的。第二，寻求答案先要抛开任何预设。比如德鲁克问韦尔奇的第一个问题，就抛开了要留在该行业的预设。

我们要学习德鲁克问正确的问题，要学习德鲁克带着无知去问问题。

流畅而雄辩的作家

德鲁克拥有大量企业界的信徒，然而学术界作为一个整体，对德鲁克并不足够尊重。坎特罗夫的文章开头这样说：“一提起德鲁克的名字，企业丛林中就竖起许多只耳朵。”注意：企业丛林——不是学术象牙塔。坎特罗夫直言不讳：“一些人，尤其在学术界内，认为他与其说是学者，不如说是记者；与其说是记者，不如说是善于夸夸其谈地概括罢了。”

当然，德鲁克的崇拜者们不必要太在意。一方面，对管理学的检验是实践，从这个角度说学术界的意见不重要。另一方面，学术界中真正的大师是认同德鲁克的。詹姆斯·马奇几乎是组织研究领域最著名的学者，我问过他对德鲁克的看法。他说，德鲁克的作品总是维持在很高的水准，他一直很钦佩德鲁克。

学术圈排斥他的原因之一，是因为德鲁克直接、流畅、雄辩的写作方式，是对学术文章晦涩、深奥、严谨的写作方式的反动。但是，难道文章不应该写得直接、流畅、雄辩吗？

的确，德鲁克往往喜欢把话说得很绝对，但这只是为了把观点表达得更明确罢了。正如法国散文家蒙田所说：“我要说的一切都是通过论述，而非通过说教。如果我的目的是说服别人，话就不会说得这么满。”所有的管理作者，都还应该向德鲁克学习写作。

德鲁克深入浅出、流畅雄辩的表达方式，不仅是管理的研究者、写作者阅读德鲁克、学习德鲁克的又一个重要理由，也是管理者需要向德鲁克学习的。写一份清楚、简明的备忘录或者提案，是管理者非常重要的一项技能，但是往往被忽视了。

11月，让我们阅读德鲁克，或者重读德鲁克。实际上，我们每个月都应该重读德鲁克。

作者简介：

作者刘澜，微信公众号为lead333，为国内知名的领导力专家，现任正道领导力中心首席顾问，曾任长江商学院案例研究中心副主任、《世界经理人》杂志总编辑等职位，出版有《领导力十律》、《领导力就是说对十句话》、《管理十律》等多部中文著作和英文著作Conversations on Leadership，为哈佛商学院年度领导力论坛邀请过的唯一中国领导力专家，拥有北京大学博士和哈佛大学硕士学位。