干货 | DHL 三支柱模型落地实践详解（有图有真相）

引言

尤里奇提出的三支柱模型，引领了几乎所有跨国公司的人力资源部门再造，这其中也包括DHL。

DHL为何要进行人力资源转型？（Why）

如何进行人力资源转型？（How）

人力资源转型效果如何？（What）

DHL 公司是世界物流行业的领导者-德国邮政敦豪的一部分，DHL 旗下包含四个集团：快递业务集团，DHL 全球货运和运输业务集团，供应链业务集团，邮递业务集团。1986 年进入中国，与中国对外贸易运输集团总公司各注资一半，成立了合资公司。

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为何要进行人力资源转型？

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战略发展需要

在 DHL 合资公司成立 20 周年之际，DHL 发布“优先中国”战略。进一步扩大在华网络，加大投资，进一步提升 DHL 在中国的作业能力。06 年底，分公司数量由 56 家迅速扩大到 72 家。每构建一个分公司，都要建立相应的人力资源职能，不断的建立分公司，人力资源不断的增加，导致了成本居高不下，众多的分公司也使总部感觉到难于控制。

在这种情况下，DHL 公司急需寻求一种新的管理模式，能适应公司未来业务的发展，即持续不断提供支持；同样的流程，同样的标准，从业务中剥离，建立新业务时不必考虑人力资源部的低成本管理模式。

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市场变化，严控成本

另外，08 年全球性经济危机爆发，导致市场业务量萎缩，各家企业都在想尽办法控制成本，DHL 公司也推出了建议员工每月休假等措施，并严格限制人员规模，引发了职能整合和流程精简的变革。分散型的组织结构无法满足要求，人力资源转型被管理者提上日程。

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人力资源体系提升需要

由于公司组织机构庞大，地域跨度大，且分布不集中。各分支机构在人力资源上职能相似，存在很多问题：

各分支机构相对独立，不利于总部政策的贯彻和执行。

各分支机构人力资源职责重复，不利于资源的有效利用。

各分支机构人力资源人员的素质不同，尤其在小公司以行政事务为主，专业水平不高。

人力资源在公司作为后勤支持管理部门，极少参与战略决策。

各分支机构信息处理分散，在集团内部无法实现资源共享。

总部对分支机构人力资源无法实时控制，监管滞后。

各分支机构服务水平参差不齐，不利于该公司的品牌建设。

人工成本居高不下。

人力资源 80%工作集中于人事服务上，只有 5%进行战略性人力资源规划活动，15%工作用于客户服务或内部咨询，人力资源活动仍以人事方面的事件处理为主导。

另外，麦肯锡对于DHL目前人力资源状况的分析认为：

在特性方面，目前人力资源积极但只是作出响应，不具备前瞻性的学习和发展；更注重操作性，策略性和技术专业化，缺乏战略性的横向思考和对外部市场以及专业技能之外的拓宽；能够支持组织的理念，不能与业务形成战略合作关系；

在技能方面，能够聚焦人力资源的相关技能，及培训与发展的可变性，关注于政策、流程和服从，还应加强领导力、突破性思考，沟通能力以及对管理策略的理解和执行；

从目前处理行政事务的管理者到具有丰富专业知识，善于用多种工具和手段解决问题，企业战略思想的合作伙伴，存在一定的差距。

因此，麦肯锡建议DHL向以人力资源共享服务中心为重点建设的三支柱转型，来支持人力资源的发展以满足组织的需要。

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转型前组织架构和人力资源架构如何？

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转型前的组织架构

在组织结构上，DHL 公司采用总部、区域和分公司三层结构，分别在北京、上海、广州，设立北方区、东方区和南方区三个区域中心。

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转型前的人力资源组织架构

在人力资源方面，DHL 公司也采用总部、区域、分公司的三层管理结构。根据分公司上一年的营业收入，将公司规模分为 5 个类型：超大型公司，大型公司，中型公司，小型公司，mini 公司，据此人力资源的配置也有严格的限制。

DHL 公司人力资源人员的配置情况：Mini 与小型公司只设置 1 名人力资源专员，中型以上公司设有 1 名人力资源经理，大型公司增设 1名人力资源专员，超大型公司设有 2 名人力资源专员；分公司人力资源负责人直接向分公司总经理汇报，间接向区域人力资源经理汇报。

分公司人力资源人员的工作内容包括：

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如何进行人力资源转型

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目标及指导思想

针对人力资源现状以及咨询公司给予的建议，DHL 公司确定向三支柱模式转型，并设定了人力资源选型目标，主要体现在三个方面：

更加关注客户需求；

执行合理的人力资源战略规划；

在保证人事服务无差错前提下，减少人事服务工作量和人员投入；

具体体现为：

人事服务工作约占20%，在原80%的基础上大大缩减；

战略性人力资源规划占20%,由之前的 5%进行了大幅提升；

剩余 60%全部服务于内部客户或内部咨询。

根据公司人力资源转型目标，结合低成本扩张及组织机构扁平化的经营战略，确立了人力资源转型的九点指导思想：

1. 成为业务的战略合作伙伴；

2. 有效地管理和控制成本；

3. 使业务留有精力专注于核心活动；

4. 继续提高人力资源的服务质量；

5. 从内部为业务发展提供动力；

6. 提高人力资源支持业务增长的能力；

7. 提升跨界思维与视角；

8. 具有满足未来业务需求的能力；

9. 成为员工心目中的最佳雇主。

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前期准备

DHL人力资源转型的前期准备是从人力资源信息化和组织机构优化两方面进行的。

人力资源信息化

在薪资福利管理方面，DHL 公司使用了人力资源信息系统 HRIS,用于员工工资计算、发放，包括考勤、激励奖金。

其中福利模块：用于计算、核定员工每月社保的金额，包括员工基数、比例设定，缴费额自动计算；计算结果可自动进入到薪资模块参与薪资计算。

另外，操作者可根据自身的需要，导出薪资数据，也可以使用系统中提供的各项报表，为人力资源的分析工作提供了数据支持。

在员工信息记录方面，除全面记录员工的基本信息外，还包括培训记录、劳动合同情况、岗位变化记录、绩效结果记录等内容，涵盖了培训、绩效、员工信息等模块，弥补了公司系统的不足。

公司分批对各分支机构人力资源人员进行培训，并提供系统操作手册，规定每个项目的录入内容及原则，同时总部设置专门人员对系统进行维护，以保障顺利进行。

人力资源系统的使用，结束了薪资计算和员工信息记录的手工时代，提升了人力资源的工作效率，使人力资源共享服务中心的远程操作成为可能。

组织机构优化

DHL公司在原有三个区域基础上，以地域和公司规模为划分依据，成立了 18 个分区，作为区域的下属部门。

其中，北方区 6 个分区，南方区 6 个分区，东方区 7 个分区；分区设有各个职能管理部门，分区人力资源直接向分区总经理汇报，间接向区域人力资源经理汇报；

这种组织结构的变化显然在原区域与分公司之间增加了分区这一管理层级，但作为最终组织结构的过渡形式，虽然存在的时间不是很长，对于平稳过渡的实现却是不可缺少的。

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实施步骤

为了保证平稳过渡和顺利实施，DHL 公司以北方区为试点，先行建立，再向全国推广的方案。

第一步

北方区试行阶段

分公司人力资源职能向区域集中，形成过渡性人力资源组织结构；

将分公司人力资源工作转移到北方区区域，分公司人力资源人员面临安置问题：首先在分公司内部其他部门提供适合的岗位转岗，经区域同意异地安置的也可转岗至北方区域人力资源部，离职的员工会按照《劳动法》相关规定给予经济补偿。

同时区域人力资源部进行人员储备：一方面来自于分公司转岗的同事，他们即熟悉人力资源的各个系统操作，又熟悉公司的各项业务及规定，能够快速融入工作当中，大大缩短了工作适应期；

另一方面来自于人力资源部实习生的正式聘用，在工作一段时间的实习生中，挑选优秀人员聘为正式员工，他们经过了岗位实习，基本适应了公司的工作节奏，也对公司比较了解，掌握了岗位所需的基本技能，因此较之新员工，他们对组织的认同感和忠诚度更好，通过内部异地转岗 2 名员工，正式聘用 2 名实习生，共补充 4 名员工。具体工作转移步骤如下：

1. 首先掌握各分公司人力资源工作的进展状况，开展分公司人力资源审计活动；

2. 设立工作交接期，期间人力资源系统操作由区域与原分公司人力资源人员共同负责，交接期后由区域人力资源独立操作；

3. 各模块可分开进行工作转移，转移未完全完成前，分区人力资源可作为过渡，承担部分工作。

4. 分公司人力资源完成工作交接后，进入人员安置与遣散阶段。

至此，人力资源组织结构转变为：总部、区域、分区、三个层面，分公司层面不存在人力资源职能，DHL公司人力资源过渡性组织机构形成。

第二步

向全国推广

以北方区成功经验为指导，南方区和东方区的分公司人力资源职能也开始向区域办公室集中。

第三步

将区域人力资源集中到总部人力资

源共享服务中心，形成公司的最终结构

前面已经将全国人力资源职能集中到北京、上海、广州三个区域办公室，下一步是向全国统一的人力资源共享服务中心迈进。首先将同处在北京的北方区域办公室合并至总部人力资源部，这成为了人力资源共享服务中心的前身。

合并后的人力资源人员进行了资源共享，组建了共享服务中心各职能团队。团队的首要任务将东方、南方两个区域的人力资源职能，纳入人力资源共享服务中心。异地交接增加了工作交接的难度，也面临新员工的招募、培训工作。其中薪酬福利小组成员先后赴广州与上海进行面对面工作交接与确认。

具体交接步骤：

1. 先对需要了解的情况做成问卷，接手人通过面对面工作交流与实地考察来填写，由主管对填写的掌握情况进行问询；

2. 对两个区域的历史数据进行分析；

3. 参看整个流程实际操作，针对差异状况查找原因；

4. 交出方与接手方共同为交接第一个月的结果负责；

5. 工作交接完成后，进入人员安置和遣散阶段。

至此，人力资源共享服务中心开始独立运营，公司内三个区域本部全部解散，DHL 公司最终的组织结构形成，变为总部、分区、分公司三层结构；由于，DHL 公司设立了客户服务呼叫中心及财务共享服务中心，分公司只保留了前线部门。

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人力资源共享服务中心的业务流程

人力资源共享服务中心集中了分公司日常行政事务性工作后，对工资操作、员工信息、招聘、培训绩效发展等业务流程进行了重新的规划，包括政策的有效规范和操作的统一执行，标准化工作流程和系统录入等，使这些流程尽可能的标准化，以确保效率和客户满意度的最大化。

工资操作流程

在人力资源共享服务中心建立的准备工作中，已经将各分支机构由没有薪资系统的手工操作，转变为统一使用 HRIS 系统，工资操作流程从过去的各区域分别独立计算、发放，改为由人力资源共享服务中心统一计算发放，提供报表。

同时，对于激励奖金员工，提供业绩完成及奖金计算明细，让员工清楚明了，提升员工满意度。

员工信息记录流程

建立人力资源共享服务中心后，员工信息中心负责员工的入职、离职、转岗操作。将所需要的员工信息，制作成入职员工信息表，要求新员工填写和提供，在员工办理入职完成后，共享服务中心人员根据填写和相关资料录入系统；

员工劳动合同续签人员名单可在系统中每月一次性抓取全国信息，随后在到期日前 60 天将通知发放给部门经理，了解员工和部门经理意见后，为后续的人员替换和补充留有充足的时间；

同时，员工信息团队开发了内部档案管理工具和系统“档案综合信息管理系统”，集中全国员工内部档案，开通了内部服务热线，编写统一操作流程。

招聘流程

人力资源部在收到部门招聘需求后，以往各分公司寻找供应商，发布招聘信息；人力资源共享服务中心成立后，整合了供应商资源，统一服务价格及质量，为公司节省了一定费用。

新的流程由人力资源共享服务中心发布全国招聘信息，筛选简历，进行电话面试，之后推荐给用人部门复试，最后由人力资源共享服务中心与用人部门合作办理录用手续。

为了弥补人力资源共享服务中心当地服务能力的不足，DHL 公司实行了人力资源共享服务和人力资源外包服务相结合的方式。选择人力资源外包服务的主要原因有：

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提升人力资源服务功能

希望通过外包来获取供应商的专业人员提供的专业服务，提高员工的人力资源服务满意度。同时，通过外包而从琐碎的日常事务中解脱出来的人力资源服务人员可以更多地集中到企业人力资源战略相关的工作。

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简化和整合工作流程

企业通过外包服务能够获取一站式公共人事服务平台处理和政府相关部门的关系，简化自身在多个相关政府部门来回奔波的工作流程，同时通过人力资源外包服务，企业可以重新设计人力资源服务流程并将行业最佳实践统一应用到企业的各个分支机构整合流程，方便管理。

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规避管理风险

国家和地方的劳动人事政策法规的不断修订和增加以及跨地区的政策法规差异，使得企业不但需要为掌握和遵守复杂的法规花费大量时间精力，还面临因违法或管理失误导致处罚的风险。专业的外包商可以帮助企业发现其人力资源管理的盲区，协助企业解决用工过程中出现的争议，纠纷并提供合法解决方案，从而规避人力资源管理风险，大大提高企业的运营效率。

在外包内容的确定上，根据独特性和价值将人力资源活动分为四个类型：核心相关业务、核心业务、可抛弃业务、支持性业务；

企业的核心业务是具有高价值和高独特性的人力资源活动，该活动对达到组织目标起到直接作用，关系到企业的生死存亡，应该完全内制；

核心相关业务是指直接达到组织目标的日常人力资源活动，价值高而独特性低，而已选择外购先进的人力资源软件来运作；

支持性业务是指具有企业自身特点的日常性人力资源管理活动，价值低但独特性高，可以选择与其它企业合作完成；

可抛弃业务是指企业的日常事务性人力资源活动，适合外包。

而社保业务本身属于可抛弃业务，属于日常事务性人力资源活动，正适合采取外包形式。具体外包内容为：当地社保缴纳，发票领取；当地社保基数变更及其它相关事项；员工咨询解答，公积金提取、生育津贴申领、工伤鉴定；员工入职、离职社保手续办理；人事档案管理、费用交纳、发票收取；定期每月上门服务一次；劳动争议处理；不定时工作制审批申请；反馈当地社保及劳动部门的最新政策法规，确保当地社保及劳动用工的合规性。

确定了外包内容后，DHL 公司开始对各地人力资源外包市场的状况进行了解，进入外包服务商甄选阶段。为人力资源外包服务商设定甄选标准，主要从综合能力评估、运作过程评估和财务状况评估三个方面进行考量，选择适合公司的人力资源外包商。

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转型后HR角色定位及工作内容是什么？

DHL 公司人力资源共享服务中心是由人力资源专家中心、人力资源业务伙伴和人力资源操作中心这三部分构成。

专家中心主要由原总部人力资源各职能经理担任，业务伙伴由分区人力资源经理担任，人力资源操作中心主要内容为薪酬福利、培训与绩效发展、招聘、员工信息、管理报告五个部分。

三个分支之间关系是密不可分的。

人力资源合作伙伴主要关注客户管理及私密性，接受业务部门的内部咨询；

人力资源专家主要进行全国性项目的设计并关注项目的进展状况；

人力资源操作中心重心在于其自身运行的有效性；它们共同的目标是提升公司的核心能力和业绩。

人力资源合作伙伴处在业务的最前沿，能利用自身的人力资源专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，接受职能部门的咨询，他将未解决部分进行整理支付给人力资源专家，来更好的解决问题，设计更加合理的工作流程，最终结果交给人力资源操作中心具体操作执行，完成后向人力资源合作伙伴交付。

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人力资源专家中心角色定位

人力资源专家在人力资源的招聘、薪酬与福利、员工发展、组织绩效、员工关系领域都有着相当丰富的知识和经验。根据公司的战略目标，为整个共享服务中心制定人力资源整体的战略决策和实施方案，也是人力资源变革的起点。他们据此制定人力资源计划，进行资源配置。

同时，人力资源专家要关注各个人力资源领域的最新发展趋势，如：行业的薪酬给付水平并做调整，以符合公司的发展需要。

此外，根据人力资源的不同职能，人力资源专家为公司设计相应的人力资源配套计划，并制定了操作流程和规范，不同业务部门根据自身实际状况，从中选择相应的人力资源计划。

如根据胜任能力的培训课程由组织内部提供或由外部的培训公司提供；胜任能力自我评估体系由组织内部自我开发评估工具或由外部咨询公司配合设计评估体系并提供评估工具；如：招聘中用到的技能测评工具及心理、性格测试工具、人才管理系统、职位评估体系等。

人力资源专家决策的主要方面如下：

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人才吸引和保留

人才吸引和保留是 DHL 公司重要的人力资源战略，公司每半年或一年回顾关键岗位和关键人才。根据员工以往的绩效表现、能力、行为表现和个人性格来选择人才，每个业务部门的候选人控制在 5%-10%。人力资源专家会根据公司的文化及岗位职责不同，选择不同的人才测评工具，用于人才任用、选拔及考核。

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薪酬与福利

薪酬策略是 DHL 公司吸引和保留人才的重要组成部分。为了确保薪酬的内部公平性和外部竞争性。公司每年都会选择通过购买专业咨询公司的市场报告，来得知市场、行业和竞争对手的薪酬状况，以便专家做出相应的调整，如：年度薪酬调整的平均幅度，年终奖金与月度工资比例等。

薪酬的内部公平性根据工作城市、岗位级别、绩效表现不同而不同：同一岗位一线城市和二线城市员工的薪资是不同的，即使同一公司相同岗位员工也会因为绩效结果不同，薪酬而有所差别，这对员工激励起到了作用，促进员工发挥最大的潜能；

另外，公司也会参看行业和市场的福利给付情况，除了国家劳动部门要求的社会保险之外，专家也会选择适合的福利套餐，如商业保险等作为补充，这部分费用完全是由公司承担的，以此来充分保证员工权益，消除后顾之忧。

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培训及人员发展流程

公司原有的培训流程，不利于成本的降低，资源的共享。因此，对此做出了调整：专家团队负责整个组织培训机构选择，培训课程的制定，以此来满足组织对员工个人能力发展的需求；

专家团队还开发了 My Learning World 网上自主培训系统，并负责统一的培训需求调查方法与工具，业务伙伴负责与业务部门沟通，搜集信息。

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绩效管理

DHL 公司绩效范围包含：财务、客户、内部运营、学习与成长这四个方面。专家团队根据公司的战略，设定考评工具、方案、内容，设立目标时要符合明确性、可衡量性、可实现性、有时限性及相关性的原则。

为了将公司目标、部门目标有效的结合在一起；总部的绩效考评指标会分解到各个分区，分区再分解到部门；总经理考核指标会分解到部门经理，部门经理指标分解到员工个人，这充分保证了个人与组织目标的一致性。

主管级以上员工，每半年进行绩效评估，跟踪绩效目标的达成情况，年底会回顾整体业绩，给出绩效结果；这一绩效成绩会与员工的年终奖金挂钩，无论绩效考评方案或年终奖金分配方案如何变化，优秀的考评结果都可以确保员工得到较高的奖金。

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组织设计与发展

组织设计和发展的内容不仅仅限于人才的发展、管理培训，而是强调了创造和加强符合实现公司战略需要的能力。

人力资源专家从公司的高度制定组织的战略和战术性计划、工作流程设计、职位设计、公司冶整、文化建设等，同时为业务部门设计出符合需求的体系。

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人力资源业务伙伴角色定位

人力资源业务伙伴实际上就是企业派驻到各个业务部门的人力资源管理者，主要协助各业务单元及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

人力资源业务伙伴要求任职人对人力资源工作有综合知识，主要负责本地或本部门的人力资源工作，把人力资源的工作渗透到业务部门的各个方面，参与决策制定，提供资源支持，帮助发现解决业务问题。

其工作内容主要包含：

1. 了解业务部门的需求，提供人力资源协助；

2. 将公司的政策与业务部门的工作相结合；

3. 针对一些专业的问题，向人力资源专家咨询，最终方案由操作中心具体执行；

4. 负责在各业务单元的推行和落实公司的人力资源管理政策体系、制度规范；

5. 协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元管理者的人力资源管理能力。

人力资源业务伙伴作为公司人力资源与员工的沟通桥梁，将公司的战略决策和运营流程等内容制成相应的沟通文件，向全体员工进行传达。

人力资源业务伙伴参与业务部门的战略制定，并针对其所需要的资源进行审核，确保业务部门与人力资源各职能沟通的有效性。

人力资源业务伙伴需要切实针对业务部门的特殊战略要求，组织协调各项资源，提供独特的解决方案。

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人力资源操作中心角色定位

人力资源操作中心整合了原分公司人力资源日常行政事务性的工作内容，以整个组织的视角来进行人力资源的各项基础工作。

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薪酬福利团队：

负责全国 73 家分支机构统一计算和发放工资、寄送工资单，员工薪酬福利咨询；社保在当地办理的部分由操作中心与人力资源外包商合作完成。

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培训及绩效发展团队

负责集中管理培训师津贴、费用申请和报销；绩效管理系统集中管理；培训课程的推广，电子期刊制作，标准化培训组织模板及要求.

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招聘团队

负责与其它职能建立默契合作关系，为其它职能提出有效的人员发展建议；选择最优方案进行招聘信息的发布，协调各部门时间组织面试，通过面试准确评估候选人能力为其它职能推荐适当人员。

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员工信息团队

主要负责员工劳动合同的签订、终止、续签管理，员工内、外部档案管理，人力资源员工信息系统维护等。

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管理报告团队

整合了公司对外的各项报表，负责为内部各职能提供所需的人力资源报表，保证了口径一致，数据来源一致，这使得公司的内部服务与沟通得到了加强。

另外，原分公司人力资源员工关系职能并没有纳入人力资源操作中心，这部分工作由分区人力资源业务伙伴负责。

人力资源操作中心是人力资源共享服务中心的执行部门，是企业人力资源管理思想的践行者。它利用人力资源的信息系统实现了组织内部的远程操作和集中管理，规范和整合人力资源的流程，实现基础操作的规范化，标准化，统一化。

对人力资源的产出结果给予了保证，确保管理者决策思想的执行，同时也为员工和经理提供更加准确便捷的信息服务，并确保公司的操作符合当地法律，法规的要求。

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人力资源转型效果如何？

DHL实施人力资源转型后，我们可以从以下三个方面对其运行的效果进行对比和分析。

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在薪酬福利方面

首先，转型后，薪酬福利团队首先将原三个区域差别操作进行政策的有效规范，主要涉及如下方面：纳税地点录入规范，迟到扣款计算方法，薪资调整生效日统一规定，加班费计算方法统一，工伤认定流程规范，离职补偿金计算方法，未休年假补偿计算方法，员工全月病假薪资处理方法等。

其次，在薪酬福利团队内部推行标准化操作，主要涉及：标准化工作流程：薪资文件归集流程，特殊需求申请流程；标准化工作表格：薪资文件归集表格，薪资信息沟通模板；标准化系统录入，科目归属与录入原则规范等。

最后，对薪酬福利团队人员及工作进行高度整合：成立共享服务中心后，人员效率提升 16.7%，进行劳务工薪酬支付全国统一，开展个税网上申报及远程报表填报，年假信息管理及薪酬福利问题解答服务，薪资变化保密沟通信服务等。

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招聘方面

转型之前，全国 34 名人力资源专员，平均支持比例为 209 人；转型后，10 名招聘人员负责全国所有岗位招聘及相关操作流程，平均支持比例为 605 人，减少了参与招聘的人员数量，招聘效率得到了明显提高。

同时，按照管理和非管理岗位划分工作职责，有针对性的人员招聘和人员共享；建立 E-Recruitment 网上招聘，从对外发布到筛选简历，通知、推荐候选人，全部实现了系统化操作，同时网上在线人才库节约了简历筛选和资料输入的时间。

招聘流程中候选人数量与面试数量，面试数量与聘用数量的比，聘用人员留任比率，通过人力资源共享服务中心的实施，这些比率都有不同程度的提高。

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培训及绩效发展方面

在人员方面，该团队减少了 2 名管理人员，2 名专员；从沟通层级来看，原来是从总部到区域再到分区，最后是员工的过程，更改为直接与员工沟通。

通过 E-Learning 网上培训系统，员工可根据实际情况选择合适的学习时间、地点和进度。然而，每个在线课程均采用标准化设计和大规模开发，分摊到每一学员的生产及服务成本相当低廉。原来由各分公司分别组织的通用培训纳入培训系统，避免了各行其道的问题。

原一些由总部、区域组织的集中培训，需要将各分公司参训人员集中到总部或区域，相比之下 E-Learning 则节省了大量的出差成本。

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人力资源转型过程存在哪些问题？

DHL 公司人力资源之后，在人员、效率等方面均有很大的提升，但也存在一些问题，主要表现在以下几个方面：

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员工流动性问题

人力资源操作中心基层员工，处理事务性工作业务量大、重复性高，时间长往往觉得内容过于单调，导致员工流动性较大。内部可提供晋升到主管级的岗位有限，部分员工做得很出色，由于得不到晋升，最后不得不选择离开公司。而公司为了吸纳和任用优秀的员工，多次聘用“海归”人员从事操作中心岗位。

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沟通问题

人力资源共享服务中心设立在总部，与分公司员工不在同一场地办公，沟通方式则为电话和邮箱，员工与共享服务中心人员有生疏感、不熟悉、信任度降低，有时共享服务中心人员或分工发生变化，员工不能及时获知。另外，员工也会认为共享服务中心的人员在总部工作，都是领导，而心里畏惧不敢主动沟通；往往在公开网络上，可以看到员工对于公司的一些负面的评价和看法。

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人力资源外包服务问题

目前，DHL 公司无法找到一家外包服务商，可以覆盖所有的分支机构。另外，一些城市提供外包服务的正规机构很少，公司的可选择性较少。而对于公司来讲，外包服务商数量越多，管理难度就更大，经过一段时间的试用，发现各地外包服务质量参差不齐；另一方面，处于二三线城市的分公司，由于员工数量较少，往往不受外包公司的重视，服务达不到要求。

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知识共享管理

人力资源共享服务中心每位员工负责不同区域，遇到问题可能与其他员工存在共性，分享出来相互学习，增长知识，会对其他员工有指导意义。如何建立更浓重的知识共享氛围，除了目前采取的会议形式之外，缺乏文字记载和系统支持。

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效率有待提升

人力资源共享服务中心初步运行阶段，仍有许多需要改进和提升的方面；很多可电子处理的业务仍由人工操作， 例如：目前工资单依然由人工打印，请假采用传统的纸版签字方法，缺少员工自助平台或经理自助平台，可见效率有很大提升的空间。

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作者︱梁淑巍

来源︱CNKI

编辑︱刘丽君