调整品类提升营业额和利润总额

常有连锁的朋友问我“怎样解决促销依赖症？”引起笔者深思：促销依赖症是怎样形成的，找到病根，就能解决。笔者认为形成促销依赖症的原因很多，其中没有以消费者为导向构建商品品类是主要原因。需要系统调整品类予以解决：

一、变毛利导向为利润总额导向，构建工商客三赢的品类体系

好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖。尤其是近几年高毛利主推导致的客流下降和顾客满意度降低，使得很多连锁的高管思考到底该怎样取舍。大家基本趋向于按照毛利总额，或者按照各个产品的利润额贡献度来划分产品营销种类。名牌畅销产品，只要厂家适当让利，只要战略合作，其给连锁公司的毛利总额贡献只要排在前面，连锁药店就应该给予其相应的主推地位。当然对于那些不维护终端价格、不理睬连锁中档合理利益诉求的品牌厂家，导致连锁负毛利销售的品牌产品，则另当别论了。

毛利总额排序后，按照月度计算毛利额贡献，是符合市场规律的三赢做法，自然有助于连锁利润额和营业额的提升。首先，品牌产品适当让利后，我们主推品牌产品，符合消费者利益，也符合品牌厂家利益及连锁药店自己的赚钱要求。而费高毛利诉求，因为不动销的高毛利是没有意义的。

二、按照动销率构建品类

零售的周转率不但代表资金效率，更代表了空间利用率和一个产品的整体利润贡献度，即使毛利相对低，一年周转12次，累计也有很高的利润。高毛利，一年周转不了几次，也赚不了多少钱。在毛利率相差不是很大时，周转更快的产品利润更大些。李嘉诚先生的生意经中，总是把周转率放在第一位。

周转率或者动销率，还代表了消费者的需求，周转快是消费者买走了，现代营销学的经营理念是卖消费者需要的东西，而不是你想卖的东西，这样消费者满意度才能提升。

一些连锁至今还把收取进场费作为营业外收入的重要指标考核采购，就没打算让进来的品类周转动销，或者要求代销铺货的方式来尝试销售，自己不愿承担任何损失，其实这是得不偿失的做法，一是自己的门店频繁更换产品，反复上架撤柜，弄得店员店长对所有进入的新品都觉得做不起来，反正公司也不要求做起来；另外占用了店员店长大量时间精力，也就没有时间精进业务，提升药学知识水平了；最后是进场的厂家退场后的对连锁的骂名，这可能导致最后没有供应商愿意合作；最为关键是，消费者无法对这家连锁形成优势品类印象，不知道这家连锁药店在卖什么产品！老是更换产品，消费者也就没有了忠诚度可言，因此这样做是对自己客户的放弃。

好动销的产品及给予资金、库存、推广、销售方面的充分重视，是提升营业额的前提。不动销的高毛利产品，占用资金、占用库存、占用营业员精力资源，应该清场，不应该再引进。

三、按照缺项品类、价格带引进新产品，提升客户满足率，进而提升营业额

产品齐全度、产品丰满度，是顾客满意度的前提。没有消费者所需的产品的满足率，其它的服务就无从谈起。产品齐全度也是提升营业额的前提，因此调整和引进品类首先应该是人群细分、疾病细分、品类剂型细分，然后引进自己品类中针对疾病还没有的品类、适应症方面独特的剂型，科学的联合用药所缺的产品。就是产品线的宽度和深度都有问题，比如笔者在几个连锁药店的门店，都看到了胃动力药中除了马叮呤外，还有五六个多潘立酮，在货架上，价格带类似，这是对空间的极大浪费。

在价格带的构建上，除非人群定位清晰，否则就要高中低价位的产品群都有，并逐步提高价格带。

四、按照品类发展指数调整品类

品类发展指数，是指一个产品在一个区域的发展程度，也是消费者认可的程度，品类发展指数越高越好的产品，就是当地消费者认可的产品，必须及时引进。即使这样的品类不赚钱，但可以带来销售额和人气，人来了，其它的服务才有意义，忠诚度才能培养，我不进你的店，你怎么跟我沟通互动服务。因此，商品部应该密切关注一些产品的品类发展指数，甚至做一些调查，不要放过好品种的引进。

——————————————————————