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从1994年建立的第一家火锅店扩张到现在的国内133家连锁和国外7家连锁的规模；从成立之初的四个股东发展到拥有29000名员工的大公司；从一天接待10余人到年接待人次6000万；从当初1万元的创业资金到如今50亿元的销售额…… 四川海底捞餐饮股份有限公司用一个个骄人的成绩不断刷新着人们对它的认识，滚动着的数字彰显出品牌的在餐饮市场越来越大的影响力和号召力。海底捞这个火锅品牌，几乎没有历史继承，但却神奇崛起，且成为”中国餐饮业中最不可复制的一章”，用业界传奇来形容它一点不为过。 往往，数字背后都有精彩纷呈的故事，围绕着海底捞的故事又是什么样的呢？是什么样的“排兵布阵”让其在餐饮业占有一席之位？发展之路又遭遇了哪些成长中的烦恼？下面就让我们一起去寻找答案。
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这种数量上的飞跃，海底捞联合创始人施永宏将“军功章”给了自家独特的产品上。多年来，海底捞公司在产品质的专注上促成了量的急速增加。 在海底捞开业之初，创始人张勇和施永宏就确立了用产品思维打造海底捞品牌的思路，通过消费者的视觉、听觉、味觉、触觉、嗅觉五大感官体验，创造出了环境、价格、味道、菜品、服务五大产品，五大产品组成了海底捞独特的品牌内涵。干净卫生卫生的环境、品牌专属的味道、具有竞争性的价格作为每个餐饮企业安身立足的武器，海底捞也无例外，将这些作为重点工程建设，并无称奇之处。而真正让其美名远扬、占领市场的有力武器是其对食品安全的把控和贴心式服务的研发。 餐饮行业的消费群体在满足口胃之欲的同时对品牌提出最多要求的便是食品质量。尤其在我国食品安全缺乏保证的大环境下，消费者对餐厅所提供食材的安全性更为在意，海底捞敏锐地捕捉到这一点，带着对食品安全的良知和担当，在十几年的运营过程中，坚持对食品安全进行把控，获得了良好口碑。 在门槛低、竞争激烈的中国餐饮行业中，并不是仅仅因为食材安全和价格优势就能获得一席之位。如何增加消费者对品牌的认可度，海底捞将目光放在了差异化服务上。“为营销过程注入人情味，使消费者在感情上引起共鸣”成了海底捞品牌建设的基准。所推出的“变态服务”很快成为业内标杆，多项贴心贴身的服务换来了消费者的追捧。试想，一个餐厅可以为带宝宝的您提供婴儿床，一个喷嚏甚至可以立马为您提供姜汤，总会让消费者产生与微深处见真情的感受， “肉麻式服务”超出了消费者的预期，意外的惊喜也在无形中拉近了消费者和商家的距离，增加了消费者的忠诚度，这也成了海底捞这个企业迅速崛起的秘密所在。
2 4变29000的“管控术”： 
在人才体系的建设和管理上，海底捞创造出让管理业惊艳的家庭式管理制度。在海底捞发展前期，企业决策层不主张用制度管理员工，甚至不采用利润考核，而是建立了和员工同心同行的管理方式。曾经有管理学专家介绍海底捞的管理方式是集儒家、法家和道家之大智慧，融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。不管是让人艳羡的员工福利、让同行咋舌的员工免单权还是大(小)区经理、店长等不同层级员工的其他自主决定权，管理层的一系列做法都使得员工具有更大的主动性、积极性和灵活性。 很快，这种家庭式管理方式在海底捞运营过程中得到了快速的发展和复制。然而，随着规模的不断扩大，当“家文化“遇到企业扩张需要，矛盾便不可避免的产生，用精神认同感引领企业员工也逐渐变得有点牵强，“人治”管理难以跟上发展步伐，现实要求海底捞公司必须选择标准化、规范化的制度和流程，制定定量考核指标。在不断的摸索中，理念和实践的不断打磨使得海底捞独特的运作体制呈现日渐清晰的轮廓。师徒制传帮带、末位淘汰制和计件工资方式等新型考核制度的引入，虽然比以往多了点残酷，但也为海底捞成为一个更为规范化和标准化的餐饮企业打下了基础。
3 1万到50亿的“发展路”： 
一个优秀的企业，总是不会停止探索的步伐。随着企业规模的不断扩大，企业也面临着变革之需，如，组织结构臃肿、效率低下、员工发展受到限制、餐厅自营业务受到互联网冲击，创新和转型是实现盈利的现实选择，在经过探索和实践后，多品牌战略、多元化发展的运营方向被确立，这也为海底捞的资本快速扩张奠定了基础。从而实现了由当初的1万元创业资金到如今50亿元的销售额的积累。 海底捞用精益创业的模式裂变出新公司，开发建立Hi捞送、U鼎冒菜、颐海调味品公司、蜀海供应链公司、海海科技公司、微海咨询公司、韵帆国际采购中心等子公司。公司业务涵盖科技研发、人力资源培训、食品供应链管理、新型线下餐饮服务等环节，把一些成本中心转化为利润中心，努力寻找利润增长点，力争将海底捞建成一个多元化发展的企业。 新形势下，面对汹涌而至的互联网浪潮，海底捞很早就开始了布局，通过资金和技术投入，加快信息化建设，整合资源挖掘互联网对传统餐饮企业在营销、管理等各个方面的作用。开发自有APP、成立科技公司、研发手游、设计并输出餐厅O2O系统。比如，通过研发移动客户端和微信公众号，实现线上门店查询、在线预定座位、外卖、会员管理、个性化会员服务等功能；门店信息化系统的开发使餐中业务各环节实现了信息一体化和智能化；大数据处理将不同的商品或服务与不同目标人群进行精准匹配；研发网游，丰富等位期间消费者娱乐的内容……一系列的探索为海底捞企业的快速发展提供了不竭动力。 从1994年的第一家门店到如今的国内133家连锁和国外7家连锁的规模。对海底捞而言，1是永远的起点，但终点绝不会只停留在140这个数字上。
消息来源：中国食品安全报 / 中国食品网 编辑整理：刘延正 阮思喻 
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