|
案例 某一制造型A企业，产品具有生产周期长、跨部门沟通需求大、后期安装仍需跟客户进行大量的跟踪、协调服务工作等特点，原先采用的是职能式组织架构，但随着业务发展，公司内部深切感受到了职能式组织架构造成的部门壁垒高，跨部门流转慢，项目周期不可控等缺点。因此，公司成立了项目管理部，设立项目经理岗位，负责对材料采购、产品生产直至后期安装等工作进行全面负责，从而组织架构也就变成了矩阵式。 然而，项目超期严重、各部门各自为政、项目质量与成本不可控等问题并未得到根本性的解决，问题究竟出自哪里呢？ 尽管该企业的组织架构做了调整，但是矩阵式组织架构大致分为“强矩阵”和“弱矩阵”两种，目前变革后的A公司采用的是弱矩阵式的项目管理架构。 所谓的弱矩阵组织结构，是基本保留了项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。然而，弱矩阵组织架构下的项目负责人并非严格意义上的项目管理者，而是一个项目协调者或项目监督者。 判断组织架构属于“强矩阵型”还是“弱矩阵型”，最主要的依据是项目经理与各个职能部门经理是如何分享项目的控制权和资源的调配权。 在弱矩阵型的项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升的影响力极其有限，甚至基本无影响力。 在A公司里，项目经理的现状更多地是将各部门估算的工作计划整合成一份大计划，并设置一些项目里程碑进行宏观管控。当跨部门工作产生冲突或项目进度受到影响的时候，项目经理负责出面沟通与协调，重点在于保障各部门之间的接口对接顺畅而已。 项目经理更多地是起到提醒督促的作用，而非真正意义上的项目管理职责。由于项目组成员不属于项目经理协调，各个成员还是更多听从部门经理的安排，在应对突发事件或临时变更的时候，项目经理往往会感觉到有心无力。 由于组织架构造成的项目执行力不足之外，项目经理的胜任力不足也是重要因素之一。 项目管理部作为新成立部门，对其定位、工作重点以及项目经理应该具备的能力素质没有清晰的界定，同时对项目经理的激励引导不足。 总而言之，当前A公司面临的问题可以归结为“项目经理影响力不足”，这也是弱矩阵型项目管理实践中普遍存在的问题。 影响力的来源主要有以下几种： 职位影响力： 通过升职、授权、改变组织架构等方式实现。 优点：短期可执行性很强 缺点：没有其他影响力的配合，会“口服心不服”的现象 专业影响力： 知识丰富程度以及解决问题的能力。一种自然的影响力。 优点：从心里信服、尊敬，影响力稳定持久 缺点：需要大量精力时间投入，短期可执行性弱 资历影响力： 经验、资历对他人造成的影响。也是一种自然影响力。 优点：效果比较稳定和持久 缺点：没有任何捷径可循，只能通过时间的积累，短期可执行很弱。 情感影响力： 通过建立良好的人际关系对他人造成的影响力。也是自然影响力 优点：被影响人主动、自愿地配合工作，持久稳定，但不如专业和资历影响力。 缺点：主要依靠管理者情商，而情商的提高非常困难，短期可执行非常差 品格影响力： 通过优秀的品格为大家树立榜样，赢得大家信任。 与情感影响力相同，品格影响力一旦定型，很难通过后天的努力进行提高或转变，因此短期可执行性非常差。 品格影响力非常重要，可以说是一个人是否有真正的自然影响力的必要条件;如果一个人没有品格影响力，那么他将无法赢得他人真正的信服与尊敬。 1.调整组织架构，增加项目经理职位影响力。项目管理部直接向总经理汇报，比其他部门高半级。同时，项目经理在实际工作中注意多利用“工作协调单”、“备忘录”、“会议记录”，选择邮件抄送等书面方式开展工作，给其他部门带来良性压力，便于工作开展。 2.完善制度流程，明确跨部门接口。从公司发展角度，通过制度流程明确界定相关部门权责，有助于公司运营更加顺畅、高效；另一方面完善的制度流程能减轻项目经理的协调工作量，减少项目经理与其他部门起冲突的可能性，便于项目经理利用情感影响力。 3.加大授权力度，提高项目经理对项目成员的利益影响。建议给予项目经理对其项目成员的间接绩效考核权。 |
|
|
