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部分选自《客户说：如何真正为客户创造价值》 如今的市场格局完全不同以往。在很多行业，新的供应商不断涌现，而且随着互联网的普及，几乎全球各地的供货信息都唾手可得。过去买卖双方信息不对称的问题，现在已经完全不存在了。与此同时，买方也面临着巨大的业绩压力，既要服务好自己的客户，又要为自己的股东创造价值。因此，他们会不遗余力地利用供大于求的行业现状以及充分透明的市场信息，要求供应商降价。这导致商品价格被严重压低，对供应商的冲击很大。有的买家甚至通过网上竞价的方式，迫使供应商降价，结果供应商即便获得订单，也几乎无利可图。 你的客户需要你了解他们的业务是如何经营的，这样作为供应商的你，才能帮助他们做得更好。传统的销售模式无法满足这个层面的客户需求，这就是问题的关键。沿袭传统的销售模式是无法把握新的市场机会的。尽管企业也在努力激发销售的活力，也在尝试招聘新人、设计新的销售激励政策等方式，但都收效不大。因为真正需要做的是，对现有的销售模式进行彻底改造。 要想顺应当今时代的要求，从改造你的销售模式开始吧。 这种新型销售模式的核心就是，聚焦客户成功。这种思路与现有销售模式截然相反，销售不应把自己企业的成功作为首要目标，而应把在多大程度上帮助客户成功，作为开展业务的出发点。不要只关注于销售某个具体产品及服务，而应该把关注点放在如何尽自己的一切努力帮助客户取得成功。你要充分利用你能掌握的全部资源，帮助客户完成重点工作、达成业绩目标，这样才是真正为客户创造价值。 真正为客户创造价值，才能使你从激烈的市场竞争中脱颖而出，才能让你获得应有的回报。一分耕耘一分收获，客户会根据你为他们创造的实际价值，向你支付公平的价格。我把这套全新的方法称为客户创造价值（VCS）的销售模式。 这种全新的销售模式与大多数企业现有的销售模式完全不同，其主要区别如下。 销售人员及整个企业都要投入大量的时间和精力，尽可能深入了解客户业务。即便这样的工作现在也在做，但力度是远远不够的。你是否清楚地知道，客户的发展目标是什么？最关心的财务指标有哪些？他们如何创造市场价值，以及与竞争对手相比，他们的差异性主要体现在哪些关键要素上？只有深入理解了客户的业务，你才能制定出短期、中期及长期规划，才能真正帮助到你的客户。中期和长期规划中蕴含的机会最多，因为你可以与客户并肩作战，通过自己的努力，帮助客户颠覆整个行业的游戏规则。 你要运用过去从未用过的能力及工具，深入了解客户的经营模式，找到能够帮助客户改善提升的方法。销售工作将不再只是销售部门的单打独斗，你需要充分调动公司内很多其他部门的帮助和支持，让来自不同部门的同事，包括法务、财务、研发、营销和生产等部门的同事，熟悉客户的方方面面。为此，你应当系统地整理大量有关客户的信息（其中既包括客观事实，也包括主观印象），并将这些信息在数据库中分享，以此为基础来设计制订帮助客户获得成功的最佳方案。 这意味着，你必须在组织内部以及与客户之间，建立新的社交网络，确保信息的双向沟通，形式不限，正式与非正式的都可以。重要的是，确保跨部门、跨组织的频繁、顺畅沟通。例如，公司产品设计人员就需要深入客户门店，与客户直接交流，这样才能设计出真正符合客户需求的产品规格及服务细节。 不仅要深入了解你的直接客户，还要了解客户的客户。只能满足你的客户的需求还不够，还必须掌握到底是什么在吸引着客户的客户。要想为客户量身定制市场解决方案，你必须知道他们的客户是谁、想要什么、有什么问题、抱着什么态度、怎样进行决策。要想为你的客户设计独具匠心的产品及服务，你就必须追本溯源，从最终消费者的需求出发，倒推出你的客户的需求。
你必须认识到，应用新的销售模式，需要更长的周期才能拿到订单及产生效益，这需要耐心，持之以恒。你要坚定不移地与客户创建高度互信，这样才能促成双向沟通的深入开展。树立信任与口碑的确需要时间，然而一旦树立起来并开始发挥作用时，销售周期就会变得非常短。 新模式的落实，需要组织行为的改变，为此公司高层应当调整激励机制，引导员工予以配合。在新的销售模式下，如果达成季度销售指标，受到奖励的不应只是销售人员，来自其他职能部门的相关人员也应按其贡献大小，获得相应的激励。当然，如果在培训及支持都已到位的情况下，个别销售人员或其他职能部门主管还不能全心投入，积极采用新的销售模式，那你就该考虑换人了。 |
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