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一、何谓深度对话
深度对话，是指团队成员采取固定时间面对面对话，每人说出心中的假设进行集体思考，找出问题的成因，得出超过任何人的见解，激发团队潜在智慧，共同解决问题，促进组织成员的凝聚力。深度对话可促进团队深层关系的发展，使团队成员之间建立起良性的互动，真正实现“1+1>2”的效果，使团队智商远远大于个人智商，最终达成团队共同的目标。
二、沟通的层次：争论、讨论与深度对话 争论、讨论、深度对话作为3种特定的沟通方法，可实现不同的沟通目的。 争论是一个对抗性的词语，它意味着要么获胜，要么失败，因此，人们会坚持自己的态度，拒绝提供那些可能削弱自己地位的证明材料。 讨论会使隐藏在矛盾之下的数据、理由浮出水面，目的就是分析数据、制定决策并解决问题。 深度对话是一种共同思考的做法，它不仅包括平航赞同者与质疑者的关系，还会不断扩展谈话主题，对矛盾产生过程和原因进行反思。 在讨论中需要做决定，而深度对话则要反复探讨复杂的议题。讨论经常导致争论与对立。不利于充分发挥团队的功能，而深度对话则有助于建立相互信任，进入深入的、高层次、高质量的沟通、倾听与共享，达成深入的理解和共识，增进团队的凝聚力，使团队真正成为一个坚强的战斗集体。 当团队中发生了一些挑战性事件时（如对公司新战略的质疑），人们的情绪就会发生变化，人们可能会支持某些极端做法和相互矛盾的方案，而且似乎很难协调这种差异。如果领导者或团队支持者在领导团队方面很有技巧，就可以通过对话，帮助人们更好地理解对方的想法、假设和愿景，通过建设性的对话，使某些顽固的想法凸现出来，使团队达成新一轮的谅解，由此才能产生新的行动方案，并且就新方案达成共识，这在对话之前几乎被认为是不可能的。未来企业许多的无形资产来自与员工的集体智能，深度对话的历程可加速这一知识资产的积累，在开发新产品、做出重大决策或在讨论企划案之前，进行一次深度对话会提升你的决策品质。 深度对话是团队作为反思性学习过程所使用的一种工具，他像一个教练，教会我们整体搭配艺术，在反思中学习、在共享中学习、在反馈中学习，使我们通过学习与团队一起成长，建立共同愿景，打造生命共同体。 如果我们知道深度对话应具备的条件和进行深度对话的步骤，自然就学会了深度对话，下面分别就这两个问题进行阐述。
三、深度对话的基本功能 客服习惯性防卫 习惯性防卫惹的祸可归纳为两个方面：一是，过去长期思维的习惯是“向外看”，出了问题习惯“归罪于外”。我们总是想要改变世界、改变别人、难以想到改变自己。二是即便想到改变自己，多数人还是习惯改变自己外在的行为方式，比较难想到改变自己内在的信念、经验、思维方式，而这个层面上的东西是隐形的、不易察觉的，难以引起我们的注意。一旦形成模式，又是根深蒂固的，并在不知觉的状态中持续它的影响。 要客服习惯性防卫，首先必须认识到这种习惯性防卫的存在，然后再通过掌握互相探询的技巧，“反思”及“探询”行动背后的原因，以增加自我心智模式的审视，逐步客服习惯性防卫。有技巧的管理者知道如何处理防卫，他们的做法是自我揭露，并以询问的方式探究问题。当团队能够以“自我揭露”和“兼顾探询与主张”成功地处理防卫时，团队成员就更加看清彼此的思考，也建立起处理自己防卫心态的信心。 观察自己的思维 思维在很大程度上是集体的，我们不能只通过个人加以改善，必须将思维看做是整体现象，他起因于我们如何互动以及如何交谈。人们的思维本身是松散、不严谨或不一致的，“深度对话”是要超越任何个人的见解，变成自己思维的观察者。当一群人进行“深度对话”时，他们是以开放的心胸面对彼此之间一股更大的智慧之流，就像有他自己的生命一般自由发展，参与交谈的成员并不介意自己的意见或看法是否得到胜利。在此过程中，团队一起思索复杂的问题，各自表达其观点或经验，并自由地对这些观点或经验提出验证。 增进集体思维的灵敏度 集体思维是一个过程，像是源源不断的水流，平常的思维方式像是网眼过大的网，只能拦住水流中粗大、最显著的要素，而在深度对话中，一种超乎正常思维的灵敏度发挥出来了，它能网住水流中那些细微的、本质的东西。集体思维产生的灵敏度存在于真正智力的根部，深度对话可以帮助我们察觉彼此思维中的不一致。 深度对话的理论表明：除了团队效率的衰退，在人类观察世界方式的本质中存在一个更大的危机，那就是在我们的思维中，过去将世界进行分析、分割和分类的方式，其是否合理正确？以往对任何事物都会使用这种方法：先分析，然后再综合、还原，就认为对事物或运动有了正确的认识。我们永远沉迷与这些分析、分类的方法，浑然不知这种“分”的方法竟是“人为”的，人自创的，并非自然本身的存在，而深度对话能帮助我们摆脱由分割导致的思维模式。 四、怎样做好深度对话 对话者——工作伙伴 只有把团队成员视为自己的工作伙伴，才能共同深入思考问题和进行深度对话。因为思想本身是具有参与性的，视彼此为伙伴才能在思考过程中接纳别人，使每个人的思维不断得到补充和加强，从而产生较好的互动。同时，一旦视彼此为工作伙伴，就会减少或消除那种将假设悬挂出来的不安，会更有利于敞开心扉讨论问题，推动深度对话的进行。而随着深度对话的推进，团队成员更会觉得他们是建立在一种新的、更深入了解，他们会发现那些原先与他们没有多大共同之处的人，也会有伙伴的感觉。 辅导员——团队学习的重要角色 在深度对话的初期，需要有一个掌握深度对话原理和方法的“辅导者”，能想方设法灵活地引导有所保留的人，同时适时地加以制止争执，可使深度对话持续有效的进行。如果缺乏熟练的辅导员的辅导，过去的思维习惯会不断的把我们拉向讨论，而背离深度对话。辅导员既不是老师，也不是领导，辅导员的作用主要表现如下： 对深度对话结果承担责任，做好过程顾问。 辅导员基于对深度对话理论和方法的精熟，可以像其他教练那样，帮助团队成员发现更多的可能性，通过参与去影响深度对话发展的动向。 讨论——深度对话不可或缺的搭配 讨论是不同观点的呈现与主张，同时能对整个情境提供有利的分析，而深度对话则是将不同的观点呈现后据以发现新的观点。在讨论中需要做决定，而深度对话则需要探讨负责的议题。深度对话与讨论两者均能引导行动的方向，讨论的焦点往往是行动，而新的行动则是对深度对话所产生的副产品。深度对话一定要和讨论融合使用，这样才能产生综合效果。 五、深度对话的步骤 邀请参与者自愿加入 “邀请”在这里的意思是让大家自愿参与，把机会给大家，凡是对这个机会感兴趣的人，就可以参与进来，不要强迫别人。如果你强迫别人，别人就可能应付你。另外邀请也包括在寻找话题时，应该由大家自己来决定，而不是辅导员一厢情愿。 就共同主题开始发言 在寻找对话问题时，尽量找一些共性的问题，不要选择只涉及到个别人的话题，大家可以将一些团队存在的问题作为主题，让大家都有思考的可能。有了主题之后，大家开始发言，先让每位参加者就这个主题谈谈自己的看法，最好限定时间。这时其他人要注意聆听，不论是赞同还是反对，你都只能保持沉默。 视歧见为机会 当每个成员过去深藏不漏的想法都一一曝光后，每个人都可能受到冲击。因为他们突然了解了许多原先并不了解的东西，或他人的想法，或他人的价值观，甚至包括他们自己的心智模式都可能是原先不曾完全清楚的。此时每个人可是觉得自己好像被卷入一个巨大的洗衣机中，似乎没有一个观点能代表全部的真相，没有一个结论有决定性的效力。事实上，他们不得不直接面对的正是冲突的根源。 歧见的产生是深度对话得以继续深入的前提，在讨论和深度对话中若没有不同意见，反而显示团队学习进行的速度可能太快了一些。因此有效的深度对话还应“不断设法让几乎无法察觉的歧见浮上台面”。事实上，一个杰出的团队并不是没有冲突，杰出团队内部的冲突往往具有建设性。 让参与者说出彼此的差异 发言完毕后，参与者已经明白了彼此之间的差异，这使，最好给他们一个说出差异的机会，觉得别人说的是否正确，为什么？你的主要立场是什么？这时，辅导员要掌握好节奏，同时记住，不要试图去纠正别人的观点，要注意聆听，不仅要听发言者的内容，还要关注发言者的本质意图，同时还要注意他在工作中所处的位置。 自我观察 在跟别人讲问题的时候，最好不要光讲结论，要把自己产生这个结论的推论阶梯给别人展现出来，因为你展现出来的时候，即对自己的思维过程进行了观察，又请别人帮助你观察。这就提供了一个自我完善的机会，一个完善自己的过程。一定要讲清楚：你掌握了什么资料，你选取什么样的资料，你对这些资料赋予什么意义，然后你得出了什么样的结论，与别人有什么不同，为什么会有这种不同。如果已经这么考虑了，就已经开始了自我观察、自我改造的过程；如果没有，那么这一阶段就应该开始这么做了，为了看得更清晰，可以将他们写下来。深度对话的技巧都在营造一个安全的环境，让我们观察自己和团队的思维。一旦我们看清了自己，看清了自己的思维在哪个地方发生了跳跃，在哪个地方选取的资料不对，我们就开始转变了，这就叫自我观察。 “悬挂”假设 所谓的“悬挂”，包括悬挂判断与悬挂情绪两件事，不去判断他人和自己看法的对或错、真实或虚无、聪明或愚蠢，这样不容易引起情绪性的争辩或习惯性防卫，从而维持创造的气氛。 激发共同创造力 探究各种假设根源之后，参与者可能会有比较一致的假设，这时，每个人都写下现在自己对主题的看法，说出自己的观点，然后大家在进行探询。在这样的交流中，所有的参与者都被激发突破性的智慧和创造力，并且领悟到共同的语言之美。对话结束后，再给每个人两分钟的时间，说出他现在的看法和观点，以激发共同的创造力。通过上述深度对话演练，人们会更加意识到深度对话的真正内涵，以及创造出的思考和感觉过程。 |
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