|
作者：于小戈 有个老朋友，最近疯狂地跟我bb：今年我居然才涨薪3%，都没跑赢通胀。 哈哈，我说：像你这样的员工，那么贵，产出又不高，每年不被开除都应该感恩。 他无视我的话继续又bb：国家建议的涨薪幅度是4%－15%，平均值是9%，我严重拖了后腿，连最低值都没有到啊！！F*ck！@＃￥％ 我嘿嘿答：没准这是你老板设的局，就等着你嫌涨太低，去跟他大吵一架，愤而辞职，正好省了开你的赔偿金。 他完全忽视了我的回答，继续bb...... 哈，反正我知道当初美国经济危机很严重的时候，有个朋友就是这么被就坡下驴炒掉的。。。 这篇大实话，写给我这个抱怨涨薪幅度太低的哥们，难道你不知道有一个职场的老梗？ “我有10年工作经验，明明是个资深人士，为什么每年才涨薪5%？” 经典回答是： 你根本就没有10年工作经验，你只是1年的工作经验，重复用了10年而已。 很多年前，我刚入行没几年，有位同事说她离开公司的理由很简单，无法接受为一个公司卖命7年，月薪还没有过万。 当时大家都有些忿忿，长大以后才懂，公司有公司的问题，员工有员工的问题，毕竟在这家公司，“卖命”7年月薪没有过万的人，仍是少数。 最近收到一封简历，某超级大刊从业7年资深员工，月薪1w出头，负责的业务也与入行无异，能力结构毫无提升。将心比己，哪家公司收到这样的简历，不会质疑这类员工对企业的价值？ 究竟是强势平台限死了个人发展，还是个人在把舒适平台当养老院？ 打工者心态和老板心态，就像两座对望的高山，站在自己的山头上，看到的所有风景都是反的。 员工们不懂为什么自己那么辛苦，朝九晚五涨薪幅度还没跑赢通胀？ 老板们不懂高薪虚位以待，为什么永远找不到对的人？ 老板们巴不得主动Offer高薪高职位，就愁没人能担得起高薪对应的高压重责。正确的战略，找不到能力结构相匹配的团队来执行，要五给一，在执行层眼里就变成了战略的错误？ 大多数业务骨干出身的年轻管理者，都会遭遇双重身份叠加的困扰。85-90出身的年轻人，正在集体起势，不仅要充当业务标杆，更要上呈下达，强力执行，孵化年轻梯队。个中迷茫、无力、甚至壮志难舒，与天花板的碰撞，缺乏管理经验带来的无序失衡，旧的问题没有解决，新的问题不断产生...... 谁也不懂谁，搞得彼此都很痛苦。我们要尝试着去理解对方，才能找到彼此正确的打开方式，开启对方身上正向、健康的自动力。 今天，想和大家分享一下，《从20+到30+，那些职场教会我最值钱的教训》 从实习生，到执行主编、新媒体总经理，我花了9年，这个时间不长也不短。从被选择，到每天都在做选择，我从未离开过前线炮火，一边肩负高业绩考核，一边沉淀管理经验、琢磨绩效机制。至今，仍然做得不够好，但至少，一天比一天好。 去年出来正式转行后，一直在寻找“不存在的人”：兼具两个行业优秀基因，又不带有两个行业臭毛病的年轻人。简历看得多了，心态、立场时常切换，感触良多，对很多现象的本质把握得也更深刻了。 仅以此文，献给和我一样渴望精进的年轻管理者。 无论你带着3个实习生也好，管理着百人销售团队也罢，今天做得不够好没关系，早一天懂得，早一天进化得更好。 《20＋到30+，职场教会你最值钱的教训》 1、职场的本质：雇你是让你来创造价值的 职场的本质是工作，考核一个人价值的最核心指标是工作的产出结果。 至于，自我实现、学习、交朋友......，那是你的诉求当然，最好的状态是，个人成长和企业成长同一目标，互相成就。 本质上，天下只有一种优秀的员工，即按着正确的战略方向强力推进，高效产出，创造源源不断的高价值。其余都是附加指标，情商、人缘、学历、资源、等等 当然，这些附加指标都会间接的转化为产出结果，作用于核心指标。 职场不是秀场、情场、名利场如果，你的核心诉求是学习，那请你花钱雇个私教 如果，你的核心诉求是交友，那请你参加兴趣小组 20、30、40，永远记住你在公司里的价值，就是你创造的价值。 2、正确理解职场的“自由” 没有自律 谈何自由有限度的自由，仅仅发放给少数高度自制、自律的人群上一个雇员所被赋予的自由权利，通常与他所做的贡献、不可替代性成正比。大多数认为自己配拥有自由的员工，其实都是个误会。 在团队合作中，给员工明确的目标，结果导向，鼓励他们“自由”地采用让自己舒服的方式去完成自己的绩效。而不是让他们“自由”地选择工作中自己喜欢的部分，“自由”地不做自己不喜欢的部分。快速学习并适应自己并不感兴趣的知识领域，兼顾兴趣领域，实践、沉淀出一技之长，是职业化过程中必经的过程。在初级员工三观尚未建立的前提下，过于尊重个人兴趣，只会让她们迷茫于选择，没有沉淀，就没有成长，做了才知道自己擅长什么。 3、只能有少数人参与决策 一个公司，想要快速稳健求发展，只能由少数人参与决策。任何不同层级的决策，都只能由少数人来做。 否则就会像多党专政的国家，降低效率、拖沓、令民主沦为政治“艺术”的Trick。 Decision Maker的分界要清晰，必须有明确的授权，谁才是决策者，任何发散性的讨论都将终结在这个Decision Maker身上，Ta必须为自己在权限内所作的所有决定负全责。 4、Weakest Link 团队警惕最薄弱的一环 一旦个别员工对团队，产生了消极、负面、不健康的影响，造成了破坏性的结果。即便这种负面的影响，仍然在可控范围内，都必须马上采取行动。 像处理癌症一样，立即手术清除、介入隔离。管理者，最忌讳不作为，模棱两可，界限模糊。移木赏金，明确梳理正向的标杆。 管理层万万不可抱有惜才的侥幸心理，一再遮掩，捂着，混沌过渡，必须第一时间明示团队。（因为惜才，而丧失了公平，这类错误，我好像不止犯过一次） 任何暧昧不明的态度，有违企业价值观的行为，都会成为团队内的瘟疫，比你想象中更快的速度蔓延，严重打击团队战斗力和士气。 5、最忌因人设岗 选择是否要一个人，并不能简单以是否优秀来衡量。有些人很优秀，但她的加入只会让团队的整体实力减分，那么这种优秀并不适合你。反之有些人，可能单看业务能力未必很出众，但是她恰恰是补足团队短板，聚合团队整体实力的粘合剂，选对那块拼图，对双方的价值，都是放大的效用。 因人设岗对整个团队架构、人才体系都是很大的破坏，见木，更要见林。 6、人品和作品分清楚 价值观不合的人 再有才华也不能要。很多人把人品和作品分不清楚，甚至有些企业特别偏爱用人品不好的人，来达成剑走偏锋的奇效。 人品不好的人，能完成一些“不可能的任务”，有些企业管理者会片面的看待这类人才的价值，认为反正Ta消耗的是个人口碑和信用，替公司完成业绩。 Well，这是大错特错的。 当你和一个人品不好的人为伍，在所有人眼里，你和他就是同路人，你没有机会向所有人解释。对于企业的口碑和信用，是极大的伤害。 一个人再有才华，如果人品不好（最基础的是道德底线），Ta在一个集体内工作，不可能完全真空独立，当Ta与相关部门人员发生职能交叉时，人品不好就会炮制出新的“工作量”，大大消耗了团队。 要招价值观一致，高能高潜高素质的人，即便这很难，但也得横下心找，不能凑合，凑合会凑合出更大的危机。 宁可在对的路上走得慢一点，也不能在错的路上跑野了。 对的人，值得耐心去找。 7. 搞清楚 公司存亡的核心业务是什么？ 在公司的每个人，无论是管理层、决策层还是执行层，在心里都应该很明确，公司的存亡主要是靠哪个核心部门支撑起来的。比如，杂志，当然是靠广告养。 这样各团队就不会摆错自己在整个全局的位置，知道什么时候该坚持，什么时候该顾全大局。 8、年少而居高位的人& 多年安于执行层的人士，人性上是两种人 总监并不等于是资深的资深XX，愿意年少居高位的，通常有很强的自我驱动力，并且敢于承担，有勇有志，对于职业发展的上升空间有强烈需求的人。 而那些多年安于执行层的人，有很多人并不是没有机会，而是不愿意承担更大的压力、责任和风险，不愿意业务骨干＋管理二合一的新角色，对生活带来巨大压力改变。在他们眼里，升个总监，只是个虚名，要多干那么多活，只涨这么点薪水，这个deal，不划算。 他们追求的是体面、舒适、高性价比的工作，他们期望熬资历熬出一份稳定高薪。（这没有对错，只是人生选择不同）这样的资深人士在大公司能很好的安度晚年，尤其是经济形势很好的情况下，我身边真是一大把这样的人。 但是，在日益公平残酷的竞争市场上，老油子们很快就丧失了优势。既不如年轻人能学能吃苦能扛事，又比她们薪水高，改变的可能性小，三观已经成熟，很难再自我突破，渐渐的就成为了很尴尬的一群人。 9、不要人为干扰自然竞争 管理者不要企图去人为干扰优胜劣汰的竞争法则。 并不是所有人都有能力和心智基础，能和企业一起成长。尊重自然规律，让优秀的人，通过实战考验，自己脱颖而出。永远不要人为地去加以杠杆，学会Live with Uncertainty。 是不是对的人，放马跑跑就知道了。不要轻易对个别人予以众望，是金子自己会发光，藏都藏不住 田忌赛马，跑着跑着，就不再靠冲劲搏杀了，耐力、爆发力，厚积薄发......你最看好的那匹马，未必能够跑到最后。 分清楚工作关系和朋友的角色，尊重职业化。Business is Business，Personal is Personal。 职场和个人情感，和“小我”、“大我”一样的道理，唐明皇再爱杨贵妃，倾城之时也只能割爱平众怒。君要臣死，臣不得不死。 一家有着明确使命感和进取心的企业，就像是万里行舟，有人上，有人下，有人错过，有人追逐，来来往往，都是自然选择。企业从一开始就呈现出强大的基因，会使得这种双向选择更加精准，共赢的目标也更坚定明确。 人生有很多种美好，即便是商业社会也有很多种赢法，丛林那么大，选择彼此信赖的对象。 10、从0到1 & 从1到10，所需要的人才不同 从0到1，从1到10，企业的发展规律不同，因此考核人才的指标权重也不同。 有些人在从1到10的阶段是非常好的人才，能释放出强大的能力优势，属于锦上添花型人才。最典型的就是时尚圈，这个圈有自己的游戏规则，资深人士们有他们的专业擅长，但那套精道的功夫，脱离市场供需规律已经很久，只能在从1-10，甚至从10-100发挥作用。 华妃离不开紫禁城，离开紫禁城，她的一身功夫无处施展。 当初我跳出来时，创业圈的人也这么看：“你们这一代大主编，被精品业完美的企业文化惯坏了，早就失去了野外生存的能力。” 不无道理，革自己的命，确实很难。 不仅时尚圈，很多头顶光环的行业都一样。职业经理人们对于成熟行业、高尚的企业文化已经习惯了，无法忍受从0到1粗暴突兀，原始阶段刺刀见红的冲杀。 对于那些冲着什么企业文化、暖心福利、美好浮云的一切而来的年轻人，我只能说从0到1的企业，不适合你。 要建立所谓美好的企业文化并不难，打下了江山，接着造城池，完成原始积累之后，不缺钱和情怀去建理想国。 可是，打江山的苦日子你不在，凭什么山河壮丽的日子里该有你？ No Pain，No Gain。食得咸鱼抵得渴 从0-1，最艰难最痛苦，收益也更多。 从1到10，从业环境会更体面从容一些，但是有了所谓平台，创造的价值中，个人能力因素就被减弱了。 年轻人的20岁-25岁很重要，但决策的权重反而没有那么致命，不要想那么多，做比说重要，想太多容易一事无成。 20岁的时候，踏踏实实的春播，30岁才能风风光光的秋收。25岁－35岁，重复累积的努力，已无法助你打破职场瓶颈。 今天随手写的这些职场点滴感悟，对于年轻的管理者来说，是20+到30+，职场教会我们最值钱的教训。想必，走过这一遭的人，都会心有戚戚焉。 而对于仍然困顿于自我发力的年轻人来说，你所不理解的老板们，在做决策的时候，其实都是这么想的。即便无法真的理解，你也能知道，哦，In or Out，上限、底线在哪里。 职场傲娇，随时都有可能出局。重点是，你摸清楚游戏规则了吗？ 现在知道也不算太晚。 In a Word，还是我最爱说的那句老话，信不信随你—— 人各有命，各自受着，谁也别劝谁。 - END - |
|
|
