如果有一家公司得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐，但下面这些对话我相信你一定不会陌生： 营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。” 研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！” 财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” “哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈！” 总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！” 结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。 这样一些荒唐的故事，之所以会发生在我们身边，原因就在于每个人的本性中，始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。 就像这个故事中的情景一样，销售部销售不好，责任在产品；产品不好，责任在预算；预算之所以少，是因为成本高，盈利少；而成本之所以高，是因为采购；采购成本则是因为俄罗斯矿山爆炸。 每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么这个世界还存在营销这个词吗？ 为什么同样的产品，在不同人的手里会有不同的结果？我们是否真的能够十分清楚地说出，宝洁的洗发水和联合利华的洗发水，有什么明确的区别吗？或许很多人都不能够，但是在消费的时候我们却毫不犹豫地选择了自己心目中的品牌。为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同人的手中会有不同的结果？ 结论只有一句话：做得好的公司，猴子各就各位──员工勇于承担责任；做得不好的公司，猴子上窜下跳──员工相互推卸责任。
你我都在职场，对于职场应该都再熟悉不过了，里面的人和事，点点滴滴，作为主管的我们现在认真分析下目前的部门管理情况。 现实管理情况：当下属向你请示的时候，如果你的回答是：“我想一想，一会再告诉你” 那么半个小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门后问：“领导，这个问题考虑的怎么样了？”本来这个问题是需要他解决的，你应该去检查他完成得如何，可现在变成了什么呢？现在是他来问你考虑的怎么样了？是他在检查你，于是，猴子就跳到你的身上来了。 再现实考虑：猴子管理法的前提是企业的战略人生选择，要从企业的能人体系（个人英雄能力）转变成以员工为核心的组织能力，而支撑这一转变的是企业真正地把企业的成长建立在员工成长的基础上，员工是否获得成长，能否变得独立，以及能否承担责任，这才是让员工照顾好自己的猴子的意义所在。 由此我们就懂得了，锁定责任，将猴子永远锁定在员工的身上，不仅是对员工自己的成长负责，让他们获得独立能力，不断提升解决问题的能力，同时也是对企业的持续发展负责。因为无论一个企业家的能力有多强，他都有离开的一天，而只有组织，只有依赖于所有员工的团队，才能让企业获得持续的发展。
何谓猴子？给个定义：“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子只是解决问题、进行项目计划或者投入使用的下一个行动步骤、下一个措施。而这时所谓的猴子，对每只猴子而言，都有两方的参与者介入，也就是解决者和监督者。 千万记住，无论问题是什么，下属永远是承接下一个步骤的那一方。切记勿出现： 1）让我想一想，再让你知道。 2）我会找某人谈，再回来告诉你。 3）我看完你的报告之后，再给你答复。 任何你所鼓励的行为，都会受到强化。如果你鼓励下属来找你的话，那么这一切都是你自找的，他们也有挫败感。你的管理时间被占用了，对方得不到必要的成长，两边不讨好，何必呢？
各位，威廉·安肯三世说的授权绝不是教大家如何逃避责任，尽量空闲。各司其职，共同成长才是真正的主题。为了团队，为了自己，为了同事，请主管们做好一位合格的“训猴师”角色。他们是一张白纸，你的绘画功力可能会影响着他们的一生。 对下属说：“我希望自己尽可能帮你的忙。协助你是我的职责，我也有时间帮你。但是为了更好的协助你，首先我们必须先达成共识”。
你要知道任何降低组织里挫折感和罪恶感的事情，都是让员工迈向心理健康的坦途。你也应该让员工知道，任何时候，我帮你解决你的问题，你问题决不能变成我的问题。如果你期待员工在一个互补的团队中，能够独当一面，千万不要帮他们做他们分内的事。毕竟教练的目的在于培养下属自力更生的本事。自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持才能获得的特质。 当然，成为一名合格的“训猴”教练还是有迹可循，有方可遵的。
举个栗子好理解：老板在收发室看到一个几天没有发货的箱子。业余管理者喂食猴子：直接叫来负责人进行教育或指责；专业管理者喂养猴子：同样在收发室看到箱子。但组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过下属直接对后者的下属宣布指示（生死攸关除外）。这项原则一旦破坏，便会导致越级监督，混淆任务的优先次序，让接到指示的下属费力不讨好。做法是，打电话给管理收发室的主管说明天找他有事。主管很紧张的来到收发室询问老板是否来过，是否有检查出什么问题？第二天主管完之后，老板说：“好，那我们过去看看” 再来一个栗子：如果你在规定时间和地点喂食猴子遭到反抗怎么办？业余管理者：打电话提醒当事人来喂猴子。专业的管理者：打电话给每个主管，说明在15分钟前有人违抗不来喂食猴子，下不为例。
“无进度”报告方式：首先，你可以解释，如果你有进度的话，现在会是什么状况； 第二点，你可以解释目前的状况，也就是毫无进展的情况； 第三点，你再用第一点减掉第二点，谈谈这个得出来的结果。
你不应该说：“寄给我一份会议记录。”你应该说：“把记录拿来给我看”。绝不要单独看完这份记录。 你的下属需要找财务总监谈事情，而程序和他的身份也都不能让他接触到财务总监。员工来找你帮忙，你应该和下属一起去找财务总监，而非你替员工代劳。
作为主管的你有你应尽的职责，帮你的下属做事，不是你的职责所在。 你的职责的真正目的，在于提供动力让其他人发挥所长。这一点这可以成为“照顾与喂养猴子”，授权给下属，妥善管理猴群数量的制度。 你还应该确定项目的价值与数量，一旦确认穷追不舍的喂养。 坚持不懈的训练你的员工，因为训练是培养人才的根本。你不能只是一再的将猴子丢给下属，你必须先确定下属有能力管得住猴子。 静下心来好好制定好追踪的会议时间表。这可让你将不预期的干预降至最低，掌控每天的行程。 职场是江湖，有个两下子才能互相保护不至于命丧黄泉。在能彼此保护互相提高的基础上能成为朋友，也能成为家人。但如若你什么能力都没有，也不去提高，就指望着靠交情混事，请问你凭什么呢？除了父母，谁都没有赡养谁的义务。各司其职，好好做事。 话糟理不糟，都加油吧。 九月说特邀作者--刘波派 |
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