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本文将介绍项目范围管理在规划过程组创建WBS管理过程的输入、工具与技术、输出。 5.4创建WBS 定义：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。 作用：对所要交付的内容提供一个结构化的视图 要点： =》WBS是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需求实施的全部工作范围的分解 =》WBS的最底层的组件称为工作包 =》工作代表了作为活动结果的工作产品或可交付成果，而非活动本身 过程： 5.4.2创建WBS：工具与技术 5.4.2.1分解（Decomposition） 把项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术 =》工作包是WBS的最底层的工作，可对其进行成本和持续时间进行进行估算和管理 =》分解的程度取决于所需的控制程序，以实现对项目的高效管理 =》工作包的详细程度因项目规模和复杂度而异 =》分解的步骤： ==》识别和分析可交付成果及其相关工作 ==》确定WBS的结构和编排方法 ==》自上而下逐层细化分解 ==》为WBS组件制定和分配标识编码 ==》核实可交付成果分解的程度是否恰当 WBS示例： 5.4.2.2专家判断 用来处理有关项目范围的各种技术细节，并协调各种不同意见，以便用最好的方法对项目整体范围进行分解。 创建WBS的参考方法（《WBS实践标准》） =》自上而下方法（分解） =》组织特定的指南 =》使用WBS模板 =》自下而上法（整合） WBS的分解层级需综合考虑资源、规划、管理和控制等因素，并非分解越细越好 按项目生命周期分解WBS 按主要可交付成果分解WBS 工作包 是WBS是最底层的组件 =》从逻辑的角度上讲不能再分下去了 =》有一个可交付的结果和有标志的结束 =》能够可靠地估算和管理工作成本和持续时间 =》能够比较快地被完成 ==》80小时原因（两周） ==》Scrum敏捷方法中以Sprint方式展现 =》能够被外包出去 100%原则 指导WBS编制、分解和评价的最重要原则之一 =》是WBS的核心特点 =》说明WBS包括项目范围所定义的全部产品和项目工作以及项目管理工作 =》通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总，确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作 =》适用于WBS的所有层次：“子”层次上的工作总和应100%地完全等于“母”层次上的工作 =》也适用于活动层次，在每个工作包中，由活动表示的工作总和应100%等于完成此工作包所需要的所有工作 控制账户(Control Account) 控制账户是将范围、预算、实际成本和进度加以整合、并与挣值相比较，以测量绩效的管理控制点 =》为每个工作包分配到一个控件账户，并根据“账户编码”为工作包建立唯一标识，是创建WBS的最后步骤 =》每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户 =》控制账户可包括一个或规划包 =》每一个控制账户都与组织分解结构（OBS）中一个具体组织部分相关联 滚动式规划 对于远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解 =》项目管理团队通常需要等待对该可交付成果或组件的一致意见，以便能够制定出WBS的相应细节 =》规划包（plannig package）体现了滚动式规划与渐进明细的精神 5.4.3创建WBS：输出 5.4.3.1范围基准（Scope Baseline） 范围基准是一组文件，包括项目范围说明书、WBS、WBS词典 5.4.3.2项目文件更新 =》可能需要更新的文件包括（但不限于）需求文件 =》可能需要在需求文件中反映经批准的变更 WBS词典（WBS dictionary） 针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度等信息的文件 =》WBS词典对WBS提供支持 =》WBS词典的内容可能包括：账户编码标志号、工作描述、负责的组织、进度里程碑清单、相关的进度活动、所需的资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、合同信息 几个范围相关文件比较 |
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