【原创】案例一 | 基于战略配称的海尔商业模式创新案例分析

lzssfy 2016-08-06

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基于战略配称的海尔商业模式创新案例分析

【原创】苏慧文、王水莲、杨静 | 文

本节主要从基于战略配称的商业模式创新角度对海尔的市场链模式进行了分析，具体分析了基于战略配称的商业模式创新路径及市场链模式的有效性及可操作性。

海尔战略发展阶段

品牌战略阶段，海尔的战略方向是“靠质量创品牌”，在这一阶段，海尔专一生产电冰箱这一种产品，坚持狠抓生产质量

多元化战略阶段，海尔不断实现产品种类的扩张，通过兼并的方式兼并大批硬件较好但是管理落后的企业，再通过海尔的管理方式及企业文化激活这些企业的发展活力，最终实现企业和品牌的高速扩张。

国际化战略阶段，海尔力求实现从海尔的国际化到国际化海尔的转变，通过对内投资建立海尔的设计中心、营销中心及制造中心，不断扩展参与国际竞争的广度与深度，实现三分之一国内生产国内销售、三分之一国内生产国外销售及三分之一国外生产国外销售的三个1/3战略。

全球化品牌阶段，在全球化品牌阶段，通过整合全球的研发、营销及制造资源，将海尔打造成全球化品牌。

网络化战略阶段，网络化战略包含网络化市场与网络化企业两个部分，网络化市场是要求用户及营销体系等的网络化，即通过搭建由利益攸关方组成的平台型团队，根据用户的需求整合全球一流的设计资源、模块供应商资源等外部资源，以满足互联网时代用户的个性化、碎片化需求；网络化企业主要体现为企业无边界、管理无领导及供应链无尺度，企业无边界是要搭建按单聚散的平台型团队，管理无领导就是要实现每个人的自驱动，供应链无尺度就是要实现按需设计、按需制造、按需配送的大规模定制。

通过以上阶段的发展，海尔的规模不断扩大，组织架构的官僚制也开始形成，为了消除组织架构的官僚制，提升海尔管理的效率，海尔开始了流程的再造。然而流程的再造虽然理顺了各部门的关系，但是并不能从根本上解决员工工作的动力及使员工面向市场以实现对市场的快速反应问题。为了让每个员工成为创新的主体，实现由员工与企业的博弈向员工与市场博弈的转变，彻底理顺企业部门及员工间的关系，降低由于信息不对称导致的企业控制成本的上升，海尔开始了基于市场链机制的商业模式创新。

海尔商业模式要素创新内涵

客户细分的创新

海尔根据将企业服务的对象分为“客户”与“用户”，“用户”是指使用海尔产品的终端产品使用者；“客户”是指为海尔提供产品的与海尔合作的单位或个人。同时，海尔将那些多次购买、成套购买、推荐亲朋好友购买，一直离不开海尔的用户称为AB类用户；将那些能够一直黏住AB类用户，创造AB类用户资源的客户称为AB类客户。

为了保证企业的客户细分目标，海尔进行了制度的建设，其中最明显的制度就在于海尔的考核机制上。在对市场销售部门的考核中，海尔将KPI指标划分为财务维度和用户维度两个方面，在财务维度重点考核部门销售收入及利润等，在用户维度方面则主要关注于AB类客户给企业带来的销售收入及利润占总收入和利润的比例，对于用户维度的考核统一了企业服务AB类客户及AB类用户的行动。

市场链模式中客户细分维度的创新不仅将终端用户纳入客户范畴，同时将为海尔带来终端客户的内部单位也纳入客户范畴。不仅要求企业服务的终端客户是多次购买的、粘性较强的AB类用户，也要求为海尔带来终端客户的内部单位也重点服务AB类用户。对于用户的筛选不仅有利于海尔降低企业的营销成本、还有利于企业资源的集中及产品的交叉销售，提高了客户的忠诚度及销售的稳定性。

渠道通路创新

海尔在渠道通路方面的创新在于打破传统的制造商通过渠道商进行销售的思维，通过自己的终端合作店在乡镇迅速扩张，使销售渠道深入社区、乡镇等细分市场，快速满足客户需求。同时，在渠道管理方面，海尔通过市场链模式，提高了每个员工的创新性，员工通过市场链模式转变为一个个经营主体，提高了每个渠道的容量及效率。

客户关系维护创新

在人员方面，海尔进行了组织架构及岗位的重新设计，设立了产品销售代表岗位。以往的流程中海尔和零售商的供货关系完全是一种订单关系，海尔根据零售商的订货量组织采购和生产，这使企业和市场间产生了断层，造成企业对市场需求的把握失准。为连接企业和市场，并帮助零售商打通销售通路，海尔设立了GTM（产品销售代表岗位）。产品销售代表扮演着产品与营销之间纽带的角色，其岗位职责包括：负责所在市场区域内渠道的开发、维护及门店质量的提升；对当地渠道的市场目标负责；经销商订单获取及执行；经销商专业销售人员配置及培训；门店现场标准化；当地营销活动的策划和执行。通过产品代表，海尔实现了对市场的清晰了解，并为产品的终端消费提供支撑，提高了企业预测市场的能力；同时，产品销售代表还对零售商和用户进行管理，通过对产品销售代表的市场考核倒逼出产品销售代表追求高质量的用户。GTM为海尔提供了从企业到终端消费者“端到端”接触的机会，企业拥有了与终端消费者直接接触并建立信任的通道。

在硬件方面，海尔建立CRM系统，将企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应CALL-CENTER系统集成到一起，客户在海尔网站、呼叫中心及终端店均可以详细了解企业信息或将自己的问题及需求反馈至企业，这种快捷、方面及无处不在的沟通方式缩短了客户与企业间的距离，更好的体现了海尔为客户服务的观念。

价值主张的创新

海尔商业模式中价值主张的创新主要体现在满足客户的速度需求、个性化需求上。

在满足消费者的速度需求方面，海尔进行了适时生产（JIT）系统建设，海尔的JIT包括采购JIT，原料配送JIT及产品配送JIT。为实现采购JIT，海尔建立了众多以海尔为中心的产业园，并吸引大批有实力的供应商入驻，优化供应商。同时，企业的生产和物料信息与供应商共享，各供应商根据海尔的生产和物料信息确定自己的生产计划，保证在海尔需求时能及时送达所需原材料；原料配送JIT的关键在于计算机集成制造系统（CIMS）以及无线扫描、红外传输等现代物流技术的运用。海尔利用这些技术实现物料自动及时的配送到各工序，根据看板管理实现4小时送料到工位；为实现产品配送JIT，海尔进行了物流网的建设。海尔集团同国家邮政总局、中远集团等专业物流公司进行合作。

在满足消费者的个性化需求方面，海尔提出了向大规模定制生产方面转变的目标，即为消费者提供满足其个性化需求的廉价物品。为了解决大规模生产的成本优势与个性化需求的成本劣势之间的矛盾，海尔引入柔性化制造系统，海尔自接到定单到产品出厂，中间的每一道工序都处于电脑系统的集成管理和严格监控之下，使生产线可以实现不同型号的混流生产，同时海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的JIT三定配送。通过柔性化的制造，保证了海尔产品的质量和成本优势，同时制造时间的缩短也保证了交货期优势的实现。

关键业务的创新

海尔商业模式中关键业务方面的创新主要体现在从制造业向服务业转型及从提供有型产品向提供整体解决方案转型两个方面。

为了实现上述两个转变，海尔对自己的关键业务进行了再造，在合作模式上，海尔坚持从“分工”到“合工”的思维转变，提出了“以资源换资源”的经营理念，力求实现“全球都是海尔的人力资源及中央研究院”，通过全球资源的整合构筑一个覆盖全球的“价值构造网”。首先，在市场资源方面，海尔坚持优势资源互换以实现共赢，其次，在供应合作资源方面，海尔坚持战略合作伙伴建设，再次，在研发方面，海尔坚持自己的突出优势，同时将自己不擅长的方面进行外包，通过智力资源的全球整合提升企业的研发能力；最后，在核心业务方面，海尔将逐渐实现生产等业务的外包，海尔将成为一个服务中心，负责品牌的运营与市场运作，产品的生产制造将逐渐从海尔的业务中剥离出来，实现轻公司的转型。

合作伙伴内容的创新

在合作伙伴的创新方面，海尔最突出的表现在于将客户纳入合作伙伴的范畴，通过向客户提供定制化的产品，客户参与了海尔的产品设计过程。不仅为客户增加了价值，同时也提高了产品设计的准确性，提高了企业产品的竞争力及盈利水平。

在海尔与员工的关系方面，通过市场链机制，海尔与员工成为共同对市场负责的合作伙伴，海尔提供满足市场需求的基础资源，员工通过基础资源满足客户需求，这就改变了企业与员工间传统的雇佣关系，企业与员工间成为利益共同体，降低了企业运营过程中企业与员工博弈的成本，提高了企业运行的效率。

收入模式创新

在收入模式创新方面，海尔在内部预算体系上实现事先算赢，在产品销售方式上实现产品预售，在销售产品的内容上实现向客户提供整体解决方案。

在内部预算体系上，海尔市场链模式对每一个部门或个人建立了损益表、日清表及人单酬表三张表，损益表主要用于确定收入及现状与目标的差距；日清表用来记录损益表中差距的解决进度；人单酬表是用于记录各部门及个人的应得薪酬数额。这三张表是事先算赢的、全流程的、面向用户的创新。各员工根据市场第一竞争力目标抢定单，根据损益表事先核算出定单的损益情况，进而进行日清，定单确定前各自主经营体已经可以核算出自己的收益和损失。FU（职能部门）和BU（事业单元）之间的双向承诺，FU与BU同一目标，帮助BU事先建立实现目标的机制流程，并提出应对问题的预案，而不是“事后算账”。同时，海尔建立“161”表，经营体能否做到“本周定单锁定”取决于“6周定单排定”，而这就能检验出各自主经营体是否提供了双赢的企划预算；由于各经营体已经提前预算了销量及顾客，经营体“上周价值挂定”情况能核算出PL长的损益情况。通过事前核算，企业可以创造出一流的用户资源，拥有了一流的用户资源就可以获得一流的产品资源和合作伙伴，然后确定目标，事中关差，事后自然实现双赢优化。

在产品销售方式上，海尔坚持产品预售，这里的预售包括两层含义，一层是产品的提前销售，客户先确定购买合同，海尔根据购买合同进行生产；还有一层是海尔购买原材料后进行生产，原材料的款项在产品实现销售后再支付。产品预售为海尔提供了大量的现金流，提高了现金的周转率，降低了海尔的财务成本。

在销售产品的内容上，海尔向客户提供的是整体解决方案，这种销售方式不仅为海尔带来大量的设计收入，同时，依附于设计的有型产品的收入也大幅度提升，各种产品之间也实现了交叉销售。

成本控制创新

在管理成本的控制上，市场化的买卖关系使每一个人成为经营的主体，企业目标与员工个人目标通过模拟市场连接在一起，降低了企业与员工因目标不一致而产生的控制成本，提高了企业对市场的反应速度。

在生产成本的控制方面，海尔采取大规模定制的方式，即获得了大规模带来的低成本，有享受了定制化带来的高附加值；同时，海尔还根据生产的相对优势，对于一些海尔不擅长的领域进行外包，海尔重点控制处于微笑曲线两端的研发与销售环节，即降低了成本，也提高了收益。

在风险承担方面，市场链模式下，员工和企业是共同面对市场，共享市场收益，也共担市场风险。这种方式提高了员工开拓市场的积极性，也分担了企业的市场风险。

海尔商业模式核心机制—基于市场链的战略配称

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市场链：海尔集团将经济系统中的市场机制引入企业内部，把企业内部的各部门及岗位之间的行政机制转变为市场机制，依据机制传导将外部订单转变为企业内部各部门及岗位的订单，各部门及岗位形成以订单为纽带的业务链，称之为“市场链”。

市场链的发展阶段

第一个阶段为“SST”核算阶段，在该阶段，每个人都是一个模拟市场单元，每个市场单元间根据SST（即索酬、索赔及跳闸）进行连接和交易。索酬，就是为客户服好务收取的费用；索赔，就是对其他市场单元未能履行契约而索取的赔偿；跳闸，对索酬及索赔环节进行监控，有矛盾则发挥法官作用，无矛盾则寻找其中的不良效应；该阶段的市场单元具有生产及交易的自主权，战略规划的权力相对较弱。

第二阶段为SBU流程再造阶段，该阶段以扁平化、信息化及网络化为原则，根据业务性质及团队状况划分出战略层的S级SBU、业务层的B级SBU和单元（组织/个人）层的U级SBU，各级SBU自主运营、收入分成，每个人都是创新的主体。

第三阶段为自主经营体为基础的人单合一阶段，该阶段指向具体市场目标的项目经营团队，各自主经营体的自主性更高。

市场链模式作为对现代企业组织模式的一种颠覆，已经被市场证明是一种有效的商业模式，现具体分析市场链模式的各要素。

市场链机制

1.SST机制

SST是海尔创造的一种连接企业内部市场各方的机制，SST分别表示是索酬、索赔及跳闸。索酬是指企业内部市场各方中的上游方向下游方提供一定的产品或服务后，上游方获得的向下游方收取一定费用的权力；索赔是指企业内部市场中上游方与下游方签订买卖关系后，上游方如果未按合同要求提供产品或服务，下游方拥有向上游方索取赔偿的权力；跳闸是指企业内部市场中的上游方及下游方在订单履行过程中存在双方无法解决的问题时，由相关第三方判决及解决问题的方式。

市场链机制下的各方就是通过SST机制实现自动运转，SST机制将原来的主要依靠横向会议调解及纵向行政命令的行政机制转变为平等的市场买卖关系、服务关系和契约关系，使各部门及岗位由对上级负责转变为对市场负责。

2.内部价格体系

SST机制为市场链模式的执行提供了基础，但是SST机制执行的前提是必须建立一系列的内部价格，只有明确各项产品或服务在各阶段的价格，索酬及索赔的标准才有依据，才能为内部市场链模式的建立提供执行标准。海尔市场链模式下各环节的内部价格是在产品及服务提供以前即已确定，确定的办法根据活动类型的不同而采用不同的方法。下面举例说明：

首先是生产部门与销售部门之间产品销售价格的确定，明确的说应该是销售部门的采购价格，生产部门及销售部门根据整合前的营销费用占销售额的比例及销售部门的正常利润确定一个合适的平台费用率，通过这个平台费用率核算出销售部门的采购价格，即销售部门的采购价格=产品市场价格*（1-平台费用率）；

其次是物流部门与生产部门之间原材料采购价格的确定，即生产部门的采购价格，物流部门及生产部门根据整合前的采购费用占采购额的比例及物流部门的正常利润确定一个合适的采购平台费用率，通过这个采购平台费用率核算出生产部门的采购价格，即采购部门的采购价格=原材料市场价格*（1+采购平台费用率）；

第三是职能服务部门与其他部门之间服务价格的确定，这部分以职能服务部门通过提供服务为需求部门降低的成本额为基数乘以实现确定的分成比例确定，即服务部门主要是根据效果分成。

3.负债经营机制

在传统的行政管理模式下，员工是上级命令的执行者，因而上级也必须是资源提供者，员工根据上级提供的资源及命令进行活动，对资源使用效果负责的是上级而不是员工本人，因此公司必须对员工行为进行监督及控制，无形中造成了员工与公司的博弈及公司管理成本的上升。市场链模式要消除员工与公司间的博弈，提高员工工作的自主性，就必须建立一套将员工与公司目标统一的激励考核机制，这个激励考核机制就是负债经营机制。

负债经营机制执行的第一步在于确定资源负债，即各部门及岗位为满足市场的需要，必须提供一定的产品和服务，而提供产品或服务必然要占用和消耗一部分资源，这种资源不再是公司无偿提供，而是采用对公司负债的方式实施，而这部门资源的价格通过对比国际先进水平、标杆企业水平及企业上一年度水平的资源增值比例确定，这部分是各部门或岗位使用企业资源必须支付的成本，通过各部门及岗位提供产品或服务所获得的报酬减去使用资源的成本确定各部门及岗位所获得的利润，利润部分由部门或个人与企业按一定比例进行分成。市场链模式每天通过日清表、损益表及人单酬表对各部门及各员工的情况进行监督。

负债经营机制将员工与企业的博弈转化为员工与市场的博弈，各员工要想提高收入必须提高自己的赢利水平。这种模式调动了每个员工的积极性及创造性，使每一个员工都成为自驱动的创新主体，降低了企业的管理成本。

4.组织结构的调整

为了更好的推进市场链模式，海尔进行了组织结构的调整，将原来分属于每个事业部的销售部门、采购部门及财务部门全部从事业部中分离出来，成立有集团统一管理的商流推进本部、物流推进本部及资金流推进本部；将各事业部的职能管理部门，如人力资源部门、后勤管理部门等，从各事业部分离出来，成立独立的提供专业职能服务的公司；实现上述改造后，原来的事业部只有生产的功能，此时再将各事业部改名为生产事业部，主要负责生产，对成本、质量和交货期负责。

通过组织结构的调整，不仅整合了企业的资源，减少了机构及人员的重叠，还清晰的划分出各部门的业务范围及相互之间的市场关系，实现了有事业部制组织结构向扁平式网络型组织结构的转变。

商业模式的价值要素市场链配称过程

价值要素的市场链配称过程主要体现在海尔市场链模式中商流、物流及资金流的再造。

1. 商流的再造

为了解决价值主张与客户细分之间的矛盾，实现客户关系及渠道通路与价值主张及客户细分之间的配称，海尔进行了商流的再造。海尔在商流内部建立企划部、广告部、市场资源部和工贸公司。企划部的主要功能是将客户需求转化为商流对生产事业部的需求，起到连接客户与生产的作用；广告部的主要功能是广告宣传的策划及媒体管理，起到客户关系维护的作用；市场资源部主要负责营销渠道的建设和管理，主要体现商业模式的渠道通路要素；工贸公司主要负责产品销售，根据关注点的不同，又划分为产品销售经理和区域客户经理两条业务线。

在渠道管理方面，海尔在利用原有传统的经销商渠道的同时，还积极开拓小城市及乡镇等自有或合作渠道，同时，通过资源的整合，海尔建立统一的电子商务网站，通过产品的丰富吸引客流；海尔渠道通路的建设为海尔销售的“端对端”提供了基础。

在客户细分方面，海尔通过对各终端销售人员的市场链模式管理，提高了每个员工服务客户的意识及积极性，通过员工利益与企业利益的绑定，提高每个员工工作的动力，客户真正成为每个员工的上帝，在员工层面实现客户细分。

在客户关系方面，海尔提出“端到端”理念，海尔 CRM信息系统把企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应CALL-CENTER系统集成到一起，在总部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其为主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、销售代表反馈为辅助手段，实现内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统快速响应，消灭企业与客户间的距离。

2. 物流的再造

为了解决价值主张与客户细分间的时间及空间矛盾，使企业的产品可以快速送达至消费者，实现价值主张与客户细分在产品传递方面的配称，海尔进行了物流的再造。物流再造的第一步是整合采购与销售配送，将各事业部的采购和销售配送集中起来，通过规模优势降低了采购成本，同时也有利于物流系统的整合，实现多产品运输资源的共享，降低物流成本及提高物流效率；

物流再造的第二步是物流系统的建设，海尔成立日日顺物流公司承担物流配送服务，日日顺通过与中远、中国邮政等单位合作。

物流再造的第三步是市场链模式的管理，通过SST机制及负责经营机制，各单位自动形成为客户服务的理念，通过服务的考核机制提高服务的水平及效率。

3.资金流的再造

在收入方式上，海尔主要采用了直接销售收费、免费加收费及现金流模式三种方式。直接销售收费即海尔提供产品及服务的直接收费；免费加收费使用的场所较多，比如，如果购买海尔的全套家电则海尔免费提供空间设计、购买海尔的家电则海尔提供免费装修服务等；现金流模式也是海尔收入的一个重大来源，对于原料供应商海尔要求其提供账期，在海尔实现产品销售后再向供应商付款，对于渠道商，海尔要求其提前支付货款，这两方面收付的时间差可以为海尔提供大量的现金流，这部分现金流不仅可以降低公司的资金压力，同时现金流的投资也为企业带来大量收入。

商业模式的效率要素市场链配称过程

在生产方式上，海尔实行大规模定制，通过大规模生产，获得生产的规模效应，针对定制的生产方式，海尔建立了柔性化制造系统（CIMS），通过柔性化制造系统，从接到定单到产品出厂，中间的每一道工序都处于电脑系统的集成管理和严格监控之下，使生产线可以实现不同型号的混流生产，同时海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的JIT三定配送。通过柔性化的制造，保证了海尔产品的质量和成本优势。

在管理方式上，海尔在不同工序间建立以价格为纽带的市场链机制，上游工序与下游工序间签订买卖合同，上游工序根据下游工序的需求进行生产并索酬，但如果上游工序没有按下游工序的要求按时按质提交产品，则下游工序会根据合同向上游索赔。通过这种市场链机制，各工序各员工都成为自主经营体，对自己的产品负责，同时也根据自己创造的价值获取收益，任何部门都需对自己造成的损失承担完全责任。

在关键资源上，海尔加强企业的基础设施建设，特别是信息化水平的建设，通过管理的信息化为市场链模式提供支撑；在合作伙伴上，市场链模式对内部市场资源及内部流程进行了整合，规定了企业与供应商、渠道商及其他企业的关系，内部市场的单位可以参与海尔内部市场的竞争，如果内部市场的上游环节无法满足下游市场的需求，则下游市场可以选择通过外部市场满足其需求，即产品或服务的外购、外包，这样也会逼着内部市场各环节不断提高自己的竞争力。

效率子系统与价值子系统的市场链配称过程

效率要素及价值要素分别代表了企业的生产和销售两个环节，然而两个环节无法自动实现配称，即企业生产的东西不一定是销售环节需要的，或销售环节需要的不一定是企业可以生产的，这就要求两个系统之间必须有一个实现二者配称的中介，这个中介就是价值主张。

价值主张代表了企业对自己产品的定义，即利用自己的资源生产何种产品或服务以满足客户需求的问题。海尔的价值主张主要体现在大规模定制上，“定制”是企业满足客户的方式，根据市场链模式的客户细分，海尔是要满足客户的个性化需求，为客户提供个性化的解决方案，自然，客户的个性化需求就传导为企业的销售部门对生产部门的需求，即商流对生产事业部的需求，因而，价值子系统传导出的企业的价值主张必须是定制化的产品；“大规模”是企业生产事业部的需求，因为客户的需求不仅是定制化的产品，还要求产品的成本必须控制在一定范围内，然而，在普通的生产方式下，定制化生产必然以提高产品的生产成本为代价，这就要求客户支付更高的价格，为了获得产品的价格优势，海尔的效率系统必须实现大规模生产。

为了实现大规模定制，海尔提出了“商家设计、海尔制造”的理念，并通过商务平台的搭建，将B2C订单转变为X2B订单，这里的X包括企业和个人。订单模式的转变将客户的需求快速反应给企业，企业获得了客户的个性化需求信息后由研发部快速研发出可以满足客户个性化需求的定制化产品，生产部门获得定制化产品订单后快速组织大规模生产，实现这种大规模定制化生产的方式就是海尔的柔性化制造系统（CIMS）。

市场链模式倒逼企业内部信息在部门间的快速传递，也倒逼各部门自主创新，最大化的利用企业资源，不仅降低了信息的传递速度，还提高了生产的效率，这就为海尔大规模定制提供了基础，而海尔大规模定制模式连接了海尔的效率系统和价值系统，实现效率系统和价值系统的配称。

分析篇

通过上面的分析可以发现，海尔基于战略配称的商业模式即实现了战略的配称，解决了战略管理的基本问题，也实现了商业模式的创新。但是任何商业模式的创新只有可以为企业带来利益才具有价值，海尔市场链模式是否有效还需要市场的经验。同时，这种基于战略配称的商业模式创新路径是否具有可操作性？其他企业在复制时需要做哪些变革？这都是需要解决的问题。

市场链模式的有效性

一个商业模式的好坏，不能仅仅通过管理层主观断定，而是需要通过商业模式的检验，只有通过检验的商业模式才可能会成为成功的模式。商业模式的检验包括两种关键的检验：一是逻辑检验，二是经济检验。

逻辑性检验是指创新在逻辑上是否符合经济发展的现状要求，能否在理论上解决原来存在的问题。海尔的商业模式创新是从战略配称的角度出发，以解决战略落地问题为出发点进行设计的。整个商业模式是以市场链为基础，通过内部市场化，使各部门各岗位都成为自主创新的主体，每个部门及岗位成为自主创新的主体后，前端的市场信息可以快速的传递至企业内部，为海尔产品的设计及研发提供信息基础，前端市场信息的快速传递解决了战略管理中一直难以解决的产品与客户的不对称的问题；同时，通过生产部门的市场链建设，各工序可以实现信息的快速传递，提升各工序对信息的反应速度，倒逼各工序最大化的利用现有资源进行产品生产。在市场链模式下，由于每个人都是经营的主体，对市场负责，因而每个人收集信息及提高行动效率的主动性大幅增加，真正实现员工由与企业博弈向与市场博弈的转变，降低或消除了企业的控制行为，考核方式也实现了由企业考核向市场考核的转变，最大程度的理顺了生产关系。同时，在价值子系统和效率子系统内部，由于市场链的市场考核机制，员工有需求及动力最大化的利用资源生产产品及开拓市场，不仅有利于企业对客户需求的重视，也有利于对企业资源的重视，最终实现“资源——产品——客户”三者之间的协调，为企业战略的落地奠定了基础。

经济经验是指创新是否为企业带来实际的价值。海尔集团的经营实现了货款的先收和供应商货款的后付，海尔的经营可以不动用自己的资金。同时负资本运营也意味着库存和应收账款的降低。提高了企业经营的效率。

市场链模式的可操作性

市场链模式把外部的市场机制引入企业内部，把市场机制与科层制结合起来，利用市场机制解决科层制中存在的信息不对称导致的管理成本问题不断升高的问题，是对传统企业理论的颠覆。然而，这种模式执行的关键还在于组织架构的再造。海尔进行的组织架构的再造是将“正三角形”的组织结构颠覆为 “倒三角形”架构：一线经理在“这个倒三角形”的最上方，直接对市场负责；管理者则从“正三角形”的最上方倒转到了“倒三角形”的最下方，为一线员工目标的实现提供支持。“倒三角”组织结构实现了由管理者对市场负责向管理者和一线员工一起对市场负责的转变，把“用户不满意”转化为“用户满意”。具体如图所示。

同时，组织结构的再造还必须辅之以流程再造，基于战略配称的商业模式创新中主要是解决价值要素子系统内部、效率要素子系统内部及两个子系统之间的配称。各系统以市场为中心，可以通过倒逼的方式使整个商业模式构成要素的系统中处于上游环节的要素自动去适应下游环节要求的需求，各要素都以其所服务的要素为市场，各子系统内部及各子系统之间的配称则在上游面向下游市场自动适应的过程中实现。