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这五个陷阱，做经理的应该留意。
译者：搬那度
原文作者：Tanya Menon，Leigh Thompson 发布：2016-09-09 10:53:51
身为商学院教授和顾问的我们，已经遇见过许许多多无法达成目标的经理。他们遇见的问题，任由他们怎么费力，也依旧解决不了。的确，他们越是努力解决这些问题，这些问题反而可能越弄越糟。 这些工作上的问题看起来似乎无法解决，而大多时候，这些问题都是和人际关系有关：人际冲突、沟通失误、决策过程欠佳、等等。经理通常会浪费大量金钱、时间、精力、资源来解决这些问题。这些问题虽然看起来很麻烦或令人沮丧，但是这类问题的真正代价，却特别令人担忧。 我们对83名高管（70%男性；87%的工作经验超过10年；45%的高管工作经验达到10年或以上）进行调查，要求他们给自己的公司每天因各种人际关系问题（例如，人际冲突、毫无效益的周会、聘请不适当的职员、投资在无效的培训计划）而损失的成本定个价。我们给了他们一些提示，并要求他们估计每一个项目每天的成本，范围为0美元到20000美元。以下图表显示了我们的发现。
高管估计，他们一天浪费多少金钱，浪费在什么上面？（根据一项针对83名高级经理的调查） 一天平均浪费的金钱数目估计（千美元） 
- 聘请不适合的职员
- 和客户商讨一个对双方都有利的结果时面对困难
- 浪费时间参加毫无效益的会议
- 无法启发职员的领导者
- 聘请顾问给予一些组织早已知晓的概念
- 避免产生冲突：人们因为想避免冲突而忽略重要的问题
- 分析瘫痪：为了推迟决策而进行更多分析
- 将例行解决方案应用在问题上，而不去更有创意地思考替代方案
- 着重于个人利益，而非更广泛的组织利益
- 团队存在孤岛心态，导致团队错过了其它领域人士的见解
- 不向表现欠佳的职员给予反馈
- 毫无效益的冲突
- 花费金钱来开发创新产品，却意识不到它的价值，直到竞争者开发出同样的概念
- 为了避免提出有关关键问题的顾虑而自我审查
- 购买没有效用的昂贵技术
- 无用功：职员虽然照常上班，其实却不是在从事有成效的工作
- 花费金钱来进行无用的培训
- 为激励人们而付钱给他们做一些他们本来就会去做的事
- 投资在一些毫无信誉的"得意项目"上面
- 设计出一些过度复杂的奖励计划
我们早就料到，我们的调查将会揭示，这些因素会导致公司浪费大量资源，却没料到各家公司的浪费是如此的大。根据这些高管的估计，公司一天之内总共在这20个项目上浪费144541.30美元，每个项目平均浪费7227.07美元，等于是每个组织每年损失了总值5275万7574美元的价值和潜力，数字大得惊人。这些数据都是凭感觉得来，并非科学衡量方法，但它们还是显露出各家公司的大量价值损失。
其它研究也显示出了相似的浪费程度。比方说，在一项研究中，美国职员反映，他们每周要花上2.8小时处理冲突，等于是全美国损失了总值大约3.59千亿美元的有偿工作时间，或者3.85亿个工作日。另外，有25%的职员说，他们因为试图避免发生冲突，导致他们生病或缺勤；将近10%的人反映，职场冲突导致了项目的失败。
现在的经理正在竭尽所能去解决这些顽固的人际关系问题。他们绞尽脑汁，使尽功夫，试图找到解决方法：事实上，和我们合作过的大多数领导者和经理，不仅态度非常积极，教育程度也非常高，但是，当面对某些人际关系上的问题时，他们所使用的传统方法，却完全无效。 他们很容易就落入了我们所谓的“花费陷阱”：他们花费金钱、时间、精力、或者其它资源，以此代替领导、管理、执行的这类实际工作。
这些陷阱之所以存在，并不是因为人们脆弱、缺乏专业知识、或者存在性格缺陷；正是因为他们拥有许多才华和技能，让他们在其它方面表现优越，而这些强项反而直接导致了这些陷阱形成。这些管理学上的优势（专业知识、竞争精神、同情心、沟通与授权技巧），倘若被他们过度使用或错误应用，就会使他们直接被引入了一个花费陷阱。
经理只要能够了解这些陷阱，就能从不同角度思考问题，并且在不必付出代价的情况下，应用自己的强项，为公司策划出实质的解决方案。
专业知识陷阱：专业知识的众多好处颇具吸引力。人们一旦有了专业知识，往往就能够不费吹灰之力就作出精明的决定，并取得成功。当训练有素的经理几乎不用脑子就能制定决策的时候，他们就能节省脑力，来处理一些更紧要的义务和更复杂的问题。然而，他们偶尔也有可能被一些新颖的异常状况搞得措手不及。面对这种情况时，他们最终还是口中说着陈词滥调，还会重复一些过去的行为；明明需要一些新的策略，他们却依旧继续寻找着传统的解决方案。要克服这个陷阱，经理就必须从不同角度思考问题：先找出问题症结，然后才来解决问题。这样，他们就可以看得到一些创新的解决方案，借此破解僵局。
胜者的陷阱：大部分成功的经理，以及跟他们一起工作的人才，都是因为自己已经在竞争力强的环境下得胜（例如，面试成功、获得擢升、商场得利），所以才能在事业上取得这样的成就。然而，要在解决问题上得胜，需要非常熟悉某一套技能，偏偏这套技能却往往被人们认为是失败者的败笔：质疑他们作为胜者的身分、承认自己几乎不可能永远是对的、学会接受损失并转换轨道。在许多组织中，人们之所以徒劳无功，是因为坚持到底的行为会被奖励，而失败、学习、接受损失的行为，反而不被鼓励。人的本性就是要胜过别人，感动别人，但是经理必须摆脱这样的本性，只有这样，他们才能利用他们属下的竞争精神，为公司创造价值，而非制造浪费。
共识陷阱：那些陷入共识陷阱的人，不会坦诚地讨论问题，也不会当面面对问题，反而会过度关心经营友好的工作关系，也会避免发起必要的冲突。为了顾及别人的感受，他们在谈判的时候，即使条件不合理，也会作出妥协。他们即使应该坚持立场，也会过早作出让步。他们会给出混乱或模糊的反馈。在谈及敏感话题（如种族、性别）时，他们会变得“政治正确”，小心翼翼地加以处理，往往反而使这些问题加剧。异议使人们有机会得到新的见解或取得突破，但是当人们避免发生冲突的时候，他们就会失去这些机会。若要突破这个陷阱，经理一方面要维持团队精神和同僚关系，一方面也必须在关键时刻提出异议，并且在两者之间取得平衡。
沟通陷阱：信息革命已经使人们沟通得更多、更快，却没有改善人们沟通的质量和互相理解的能力，从而导致了沟通陷阱的形成。经理所获得（甚至要求）的大量数据和信息，可能导致人们毫无效率地讨论问题，也可能导致人们做出错误决策。另外，科技虽然给人们带来更多机会，和不同领域的人联系，从而获得新颖的概念，但是这样的互动却越来越不常见了。若要突破这个陷阱，经理必须减少多余的噪音（人们跟附近的人或者持有相同看法和专业知识的人沟通时的噪音），也要减少混乱的噪音（因会议、交际、其它会干扰实际工作的对话所引起的过度沟通）。
宏观管理陷阱：我们都听说过微观管理者的存在。这些人会在职员背后观察他们，还会控制他们的一举一动。宏观管理和微观管理意思完全相反，虽然较不为人知，但代价却极其高。当经理因赋权授能之名而忽略细节的时候，他们就会落入宏观管理陷阱。他们会为了解决问题而创立团队、委员会、工作小组，还指望他们自发地创造价值和协同效应，却又不设下正确的条件来促进这个过程，也不会在出现难题的时候介入。这样一种袖手旁观的做法，导致人们的行动缺乏焦点，阻碍了工作的顺利进行，更甭说是取得突破了。若要突破这个陷阱，经理必须为团队的成功设下基本规则：他们要有策略地协调每一个人的工作，让大家的集体行动有了动力。
当你在考虑这些陷阱的时候，想想你的组织中正潜伏着哪一些陷阱。也许陷阱只有一个，又或者你手头上有了多个陷阱同时困扰着你。不管怎样，你需要有一个周详的计划，阻止你继续在这些陷阱中花费时间和金钱，同时让你打破僵局，解决你最棘手的问题。
坦尼娅·梅农（Tanya Menon）（menon.53@osu.edu）是俄亥俄州立大学菲舍尔商学院管理和人力资源副教授。她是《Stop Spending, Start Managing: Strategies to Transform Wasteful Habits》（哈佛商业评论出版社，2016年）的合著者。
利·汤普森（Leigh Thompson）是凯洛格管理学院杰伊·杰伯特（J. Jay Gerber）争端解决与组织学教席教授。她是《Creative Conspiracy: The New Rules of Breakthrough Collaboration》（哈佛商业评论出版社，2013年）的作者，也是《Stop Spending, Start Managing: Strategies to Transform Wasteful Habits》（哈佛商业评论出版社，2016年）的合著者。
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