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日前，笔者在连锁药房调研期间获悉，针对门店员工薪酬体系设计，每家连锁药房都有自己的看法和做法，但执行效果普遍差强人意，到底是为什么呢？ 争议一、连锁门店员工“按劳分配”还是“按销分配”？ 我发现很多连锁药房门店员工薪酬执行的是“按销分配”原则，精细化到每个员工的具体销售额和毛利额，并据此计算各员工薪酬和考核。 猛一看，该薪酬方案甚为科学，可是门店并不买账，于是门店员工在店内相互抢客，甚至大打出手者有之；相互拆台者有之；不懂装懂强行推荐者有之；联合排挤新员工者有之……另一方面，诸如社区活动、会员拓展、门店卫生、送货上门等诸多跟销售短期关联不大的工作，门店员工相互推诿，甚至出现店长成为门店员工保姆现象…… 为什么会出现如此乱象，一方面门店内部管理不善，但更多的原因是门店计酬方式导致。其实门店员工各自特长不一、理应分工不一，店长理应各取所长安排工作、服务销售，但此等薪酬计算方式无法让店长有效统筹安排工作…… 争议二、计算高毛商品提成还是总销售提成？ 在走访中，大部分连锁管理者认为，门店毛利主要源自于高毛商品（甚至很多药房认定三四百个首推品种是毛利的主要来源），故此在计算门店员工提成时，一律按高毛商品计算提成，其余销售不计算提成。 如此一来，门店员工总是盯着高毛首推商品销售，对于顾客的其他需求或视而不见或淡然处之，造成顾客不满意，导致门店客流下降，整体销售业绩受损……虽然很多连锁会对门店总销售进行考核，但考核扣款金额尚不及几盒高毛商品的提成，店员并不以为然…… 世海观点一：销售总毛利提升是门店经营的最终追求，提升业绩手段和分工不同是门店事务。 实现门店总毛利额提升是衡量门店经营业绩的核心标准。其余的客流量提升、高毛商品提升、会员销售提升、客单价提升等等都是重要手段，如何进行具体分工，应由门店管理者根据员工所长进行合理分工和优化。 因此，人员分工与薪酬分配的第一权限应归属门店。为了防止门店店长以权谋私或心存偏见，连锁总部可考虑设定员工的薪酬分配系数的上下限（尤其是新员工的保护）和分配指导原则，店长的薪酬由总部单独计算和考核。 在门店员工薪酬分配争议的处理上，如果门店销售业绩和毛利呈现良性增长，针对门店个别员工争议，连锁总部一般应维护店长意见。反之，多个店员出现薪酬异议且门店业绩下滑，总部应介入门店深入调研和协调处理。（至少反映了门店店长管理不善、经营不善） 世海观点二：追求品类毛利提升而非单品毛利提升。别让高毛黄金单品凌驾于品类之上。 众所周知，门店销售和毛利是由门店经营的几百个细分品类的商品销售额和毛利额组合而成，在实际运营过程中，我们应追求每个品类的销售和毛利提升。而不是某个所谓的“黄金单品”的毛利提升。实际上运营过程中，“黄金单品”选择不当，在打造“黄金单品”时可能直接打压了门店原有销售成熟的部分高毛商品，造成伤客，导致客源流失，出现“黄金单品”销售上升而整个品类却销售额下降、毛利额下降的尴尬局面…… 因此，实际运营中，别把“黄金单品”凌驾于品类销售之上，充其量，黄金单品的打造是品类营销的一种手段而已。在激励方面可予以引导，但不适合强行考核。即便考核，也需结合该品类总销售和总毛利进行考核。 世海观点三：门店员工总薪酬=基础工资*员工数量+门店总毛利*门店提成比例*门店绩效得分。（店长分配系数由总部考核计算） 门店绩效得分=销售额完成率*60%+重点商品完成率*20%+其他考核*20% 具体分配方案由门店计算，门店员工的具体考核得分由门店店长、主管根据该员工各项工作完成情况进行考核打分。 从上述门店员工薪酬设计思路看，门店总毛利额决定了整个门店的薪酬基数，但绩效考核得分由销售额完成率、高毛商品完成率等重要指标组成，该得分关系到所有人的薪酬，理应成为所有员工努力的核心，此举有望门店所有员工尊重顾客、不盲目伤客。 世海观点四：辅助激励手段引导门店注意重点工作。 除了上述薪酬体系外，设定阶段性重点项目的激励方案是引导门店关注重点工作的手段。如：高毛商品销售提升、黄金单品的打造、会员销售提升等，此类工作是实现门店总销售毛利提升的重点手段，但不能以偏概全，将此类工作结果作为员工薪酬的主要来源。 总之，在门店的管理方面，连锁总部应注重培养和引导门店注重经营水平的提升，把控全局提升销售和毛利。但只有门店总毛利才是员工薪酬的全部来源。 本文作者现任多家连锁药房营运顾问和医药工业OTC营销顾问；本文内容节选自作者培训课程《科学打造连锁药房门店薪酬体系》。 
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