管理人员如何识人待人

在人力资源有限的情况下，中层干部要做到因人而异，即对不同工作难度、不同人才特征和不同心理特点的客户，寻找不同的人员应对。所有的因人而异都要以业绩为导向。因人而异的分类方式比较奇特，是根据不同的客户选择不同的下属为之服务。

1.不同工作难度

传统划分客户的方法是将客户按资产规模区分，但是资产规模大的客户不一定很难应对，资产规模小的客户也不一定很容易攻克，所以仅仅按资产规模对客户进行分类、对员工进行管理是没有建设性和指导性意义的。

现代新的划分客户的方法，是假设客户的资产规模相同，按照购买意愿和客户素质两个维度区分，将客户划分为朴实憨厚型、毫无兴趣型、自以为是型和迫不及待型。购买意愿是指客户对产品或服务购买的愿望，客户素质是客户对产品或服务的了解程度。

图1新型客户划分方法

毫无兴趣型

R1部分是毫无兴趣型客户，特点是购买意愿很差、客户素质很低，对产品或服务一窍不通。面对毫无兴趣型客户，需要下属坚持不懈，与客户周围的人建立广泛且密切的关系，运用强有力的言语能力向客户施加压力，使其感觉购买是唯一出路。

朴实憨厚型

R2部分是朴实憨厚型客户，他们对产品或服务确实有非常强烈的需求但是不了解，即所谓高购买意愿、低客户素质。面对朴实憨厚型客户，需要经常赞扬客户的观点和看法，俗称“PMP”，同时自身具备过硬的技术和公司所处行业的权威。

自以为是型

R3部分是自以为是型客户，他们跟公司合作时间过长，自认为对产品或服务的知识，从某种程度讲比真正公司人员了解得都更详细，而且根本瞧不起公司所在的国内行业。面对自以为是型客户，需要首先突出产品或服务确实具有他人不能够取代的优点特色，其次确立被客户感觉为消费顾问的形象，最后亮出公司在所处行业中的权威。

迫不及待型

R4部分是迫不及待型客户，他们对产品或服务非常了解，而且确实有需求。面对迫不及待型客户，需要具有客户所在行业的广泛知识，了解客户消费使用本产品后获得的利益。

【案例】

竞争

招商银行的两个团队东莞招行和北京招行在竞争金山软件的信用卡业务。两个分行的负责人都来到珠海，招商银行北京分行负责人说：“东莞招行和我们虽然来自一家银行，但可以负责任地说，我们比东莞招行更理解金山公司。”最终金山公司选择跟北京招行进行合作。

刚毕业的大学生由于专业知识匮乏，适合做毫无兴趣型客户；工作两年后，积累了一些经验，适合做朴实憨厚型客户；再工作三五年，具有一定级别或工作能力时，适合做自以为是型客户；对于迫不及待型客户，则需要整个组织的核心力量来攻克。所以说，客户难度不同，中层干部要进行有效区分。

2.不同人才特征

对于中层管理者来说，所有下属都是人才，管理时要因人而异。从唯一性、普遍性和对组织价值贡献的角度，可以将人才划分为核心人才、通用人才、独特人才和辅助性人才。所谓唯一性，是指员工具备的技能很难被他人模仿、替代和学习，而普遍性则是指员工具备的技能很容易被模仿、替代和学习。

图2不同人才的特征

核心人才

图2右上部分是核心人才，这些员工具备的技能很难学习、模仿和替代，而且为组织贡献的价值很高。在一个行业中，核心人才容易找到，但是很难培养，这些人才的离开会使公司业务受到很大影响。作为企业管理者，对核心人才必须求着、供着和捧着，给予他们最足的脸面、最好的职位和相对最丰厚的薪金。同时还需要考虑在合适的时间选用合适的方式弱化其核心能力，使得核心人才具有的能力其他员工也具有，从而为企业储备未来核心人才。

通常而言，需要大量依附于核心人才的企业有管理咨询公司、开发类公司、广告公司、创意公司、咨询公司或者软件公司等，这些企业的企业文化要求平等，而且没有很多的规章制度。

通用人才

图2右下部分是通用人才，这些员工具备的技能容易学习、模仿和替代，同时对组织价值贡献也很高。例如，某人在某家企业做人力资源工作，换到其他企业仍然可以胜任。企业对通用人才要进行严格的制度和目标管理，薪金待遇比平均水平略高但不溢价，否则就是浪费资源。

独特人才

图2左上部分是独特人才，这些员工具备的技能很难学习、模仿和替代，但是对企业的价值贡献却不高。通常企业与独特人才是合作关系，而非雇佣关系。

辅助性人才

图2左下部分是辅助性人才，这些员工具备的技能容易学习、模仿和替代，而且对组织价值贡献不高。企业对辅助性人才需要保持适度高的流动率，通常做劳务外包或派遣。