【观察】批判“稻盛和夫”（下）

佟景国，华景咨询首席顾问、创立人、硕士生导师。《经营与管理》杂志管理咨询合作伙伴。

第四次是“微软+丰田热”：“做变革”转变为“做能力”过程中，要创新改善还是要价值链完善的争论中，退步多，进步少

与GE热并存的，是那些高科技公司等民营企业。中国企业在发现了核心竞争力的作用后，开始研究中国企业的“差距”和“榜样”：研究开发投入不足、精益水平不足等弊端。此时“细节管理”、“执行力”、“6西格玛”等粉墨登场，推波助澜。先是东大阿尔派、四川托普等软件研究开发体系的失败，东软退回软件外包，托普退出历史舞台。这是在高新技术行业。而贸易加工企业，则拼命引进“TPM和LEAN”等生产模式，精细生产环节，优化成本和浪费。但是，工厂越来越漂亮了，历史机遇却失去了。核心问题，这种要能力是向内看不是向外看，企业离客户越来越远的命运就意味着退市。

此时，部分公司开始清醒地看到：中国企业微笑曲线才是问题根本。我们没有客户服务和销售体系，于是创新就成为伤心，低成本就成为压榨和剥削，精细就成为没活力，执行力就成为僵化等等弊端。部分觉醒的公司率先完善品牌和营销体系，形成“产品+客户”组合经营模式。美的、海尔、华为、万科都成为这一时代的赢家。

　　第五次是五年来的“明星作秀热”：“做能力”转变为“做财富”过程中，要社会影响很大，还是要国际竞争力的争论中，耽误历史时期，这是中国企业最迷茫的五年，也是中国本土企业发展停滞的五年

　　随着美国IT泡沫产生，本土资本市场兴起，房地产市场崛起，美国风险投资公司的进入等，中国企业集体进入了投资时代和资产经营时代，纷纷脱离业务开始“财富战争”，中国企业家也完成了从“劳动者”转变为“资本家”的角色变迁，但是“资本运作”是对中国企业群体的“集体强奸”：联想失去创新能力和互联网机遇，忙于“全球并购”，使之成为全球性低端商业公司；国美失去渠道竞争力和抢夺中国消费机遇，忙于“资本运行”和“房地产开发”，使创始人入狱、决策层处于持续变动中。

此时华为忙于国际化，使之成为全球科技与通信公司第二，且至今仍未上市；中集忙于“艺术化生产、人本化改造”，使之成为全球物流装备业的“领先者”，却没有进入资产经营业务，并购也是基于设计能力的整合；平安按照综合金融企业定位，收购银行、进入投资业等，却没有成为地产赢家，唯一投资的就是“平安金融学院”。

　　这些才是未来中国企业的希望。

　　如今，第六次：学习稻盛和夫，是中国企业关于利益相关者关系迷失背景下，逃避现实的必然结果

随着中国企业进入本世纪第二个十年开始，中国社会矛盾和全球性商业力量重组，使企业和企业家感觉到“关系变了”，就是在如何对待员工、如何对待客户、如何对待股东、如何对待合作伙伴等方面出现了新课题，我们曾经熟悉的理论无法给予指导，因为：

美国纯经济导向公司治理模式失败和“战略+财务+精英”三位一体的管理模式，脱离中国市场基础。为什么呢？中国民众和政府对企业治理模式干预越来越大，社会责任、环境保护、劳工法律等使企业应接不暇。

需求和供应错位（中国客户已经越来越成熟，但企业产品体系未成长）使中国消费者对本土企业叛离。中国新一代劳动大军和职业大军无法适应美国模式，中国企业家战略能力集体缺失等等。

欧洲纯社会导向公司治理模式无效和“技术+体系+工人+品牌”四位一体的管理模式严重脱离中国市场基础。社会管理低效率，公共服务产品缺少，金融体系服务功能丧失和赚钱功能强化，国家资本垄断，使全社会丧失对政府市场经济管理公正性的信心。

中国工业技术基础与欧洲不可同日而语，欧洲管理体系精密程度和复杂化是中国经理人无法逾越的。中国经理人绝大多数是粗放思维，不是欧洲精细思维的。中国技能性人才缺少，欧洲工人素质远超中国劳动大军；而品牌，更是无法逾越的“文化课”。

　　中国企业现有的复杂性、不确定性矛盾加剧，企业确实应接不暇，怎么办？因此“艺术化”稻盛和夫的模式开始粉墨登场：

　　重和谐符合矛盾之痛，但是中国没有日本企业及企业体系，靠融合无法创立优秀企业，因中国仍需创造。

　　重人本符合矛盾之源，但是中国没有日本职员及庞大国际级人才体系，无法激发潜力，因国人仍需成长。

　　重艺术符合矛盾之表，但是中国没有日本经营基础和管理根基，无法杠杆撬动能力，因中企仍需构建。

　　因此，中国企业和管理界这次学习是“逃避”，而不是进步！

        中国公司治理结构再造也是根本之道，否则就是单一经济结构或小国经济的新加坡等无法掌握命运的局面。或者向台湾成为美国企业的加工厂或者香港一样成为欧洲产品的中转站。（完）

本期编辑：刘佳

来源：《经营与管理》杂志