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本文首发于微信公众号：经营与管理。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。 文郑小雪企业在获取竞争优势和实现发展战略目标的过程中，需要依靠内部员工的人才优势。因此，企业应了解公平激励对员工的影响，分析新老员工公平激励的差异性，将公平的三维度——分配公平、程序公平、互动公平，与不同情境的员工——新老员工、基层管理、中高层管理员工的激励相结合，建立与之相匹配的员工激励机制。 公平理论对员工激励的启示 美国心理学家Adams于1967年提出的公平理论，把激励过程与社会比较直接联系在一起，侧重研究组织中工作报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响，从而产生激励意义。而之后发展的程序公平、互动公平反映出员工对公平及其相关的感知，所以对于员工激励也能够起到一定的作用。由此，从公平激励的内容和公平激励对员工的影响，应从两个方面探讨。 1.员工公平激励的内容 （1）分配公平。人们的工作积极性既与个人所得到的实际报酬的数量有关，而且与人们认为所得的报酬分配是否公平也有密切关系，也就是分配公平的定义。人们的公平感将直接影响到他们的工作动机和行为。 （2）程序公平。在公平理论的基础上，1975年Thibaut和Walker把过程管制看作程序公平，提出程序公平是人们感受到的报酬制定过程的公平。 （3）互动公平。随着对企业内部员工的进一步关注，从对公平本身及其过程（分配公平和程序公平）的测量逐渐转移到员工对于公平的整体感知的测量。由此，Bies和Moag于1986年开始研究分配结果实施时人际互动对公平感的影响，称为“互动公平。随后Greenberg将互动公平分为两种形式：“人际公平”和“信息公平”。 2.公平激励对员工的影响 公平理论认为，公平是激励的动力，分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。 （1）分配公平对员工激励的影响。不公平会引起个体以及个体之间的紧张焦虑。人们会力图将其减弱到可以容忍的水平，个体可能会采取下列几种行为：通过增加或减少投入以达到其所认为的水平公平；通过改变其产出以恢复公平感；对自己的投入和产出进行心理曲解；离职或要求调到其他部门工作，以此希望恢复心理平衡。在分配公平上，员工的敏感程度很高，若企业没有满足员工对于分配公平的需要，则会引起员工的抱怨和做出损害企业内部效率的事。所以这是企业应做到的最基础的公平。 （2）程序公平对员工激励的影响。在程序公平维度上，程序公平是研究决策过程形成的影响。员工不仅关注最终的分配结果，更关注的是分配期间的过程，在确定过程公平之后，就算员工认为分配公平是不够合理的，也会较为从容地接受，也就不容易引起情绪上的较大变化。员工对于加薪的反应主要取决于其对于加薪程序公平与否的认知判断。 （3）互动公平对员工激励的影响。在互动公平上，特别是决策者和执行者在进行政策传达时，对于员工的双向沟通显得特别重要。在传达的过程中，不仅要全面清晰地将政策所包含的全部信息都传达到位（既要将信息发出也要保证信息能够被接受与理解），而且还要充分尊重员工及其想法，当员工提出疑惑时要进行耐心细致地解答与解释。管理人员的真诚、礼貌、平等地与员工交往，对提高员工的情感承诺与周边绩效具有重要影响。 新老员工公平激励的差异性分析 企业需要采取更具针对性的激励机制才能充分发挥员工作用，而公平理论的三个维度对不同类型员工所形成的影响是不一样的，所以需要对员工类型和公平维度进行匹配，从而制定相应的差别性激励机制。 新老员工的界定是依据员工在进入企业后是否完成社会化的过程，也就是能否接受企业文化，融入自身所在部门，与其他部门的人协调好工作等各个方面指标来进行划分的。新员工指的是刚入企业不久，对其各方面制度文化等仍然不熟悉，对于同一部门及其他部门的事务与人员协调合作欠缺的员工；老员工指的是对于企业各方面很熟悉并且对其做的较好之处与不足之处有较充分认识，能够和本部门及其他部门的人员进行较为熟悉的协调合作的员工。由于职位在企业中的区分明显，而且其对于公平的感知有较大影响，故又将老员工根据职务大小细分为中高层管理人员和基层管理人员。两者主要区别在于中高层管理人员为企业决策的主要制定者，与企业内部员工交流较少，与企业外部利益相关者交流较多；基层管理者为企业决策的主要执行者与监督者，与企业内部员工交流较多，相当于沟通企业中高层和基层员工的桥梁。 对于组织中的新员工和老员工而言，公平的三个维度的影响存在较大差异。 1.新员工公平激励的特点分析 新员工作为企业的新加入者，一般较为年轻，把握企业动态信息的敏感度更高，期望从各个方面了解相关信息以尽快适应工作，获得的新信息量较大，但由于其工作不久，对企业核心分配理念和制度了解不够深入，自身对企业的价值不够了解，因而对企业没有较为全面的认识，所以在刚进入企业的时候不会过于计较薪酬，而是更看重自身的发展与职业晋升空间，而且把主要精力放在了业务技能的掌握和合作关系的建立上，对于分配结果，只按制度索取其规定所得部分，较少与个人工作量或贡献程度进行比较，对分配结果的感受较为公平。加之对于行业内以及企业内的同事的工资水平并不是十分熟悉，所以在相对薪酬的合理性方面并没有很明确的概念。结论是，新员工的分配公平和程序公平相对较高，所以这两个维度对其影响较低。 而关于信息公平与人际公平，由于新员工从业时间不长，这两个维度公平较低，新员工多为年轻人，他们把更多的经历放在婚恋、成家、生子等问题上，获得的分配信息量相对于生活中的各类信息获取量而言相对较少，所以感受到的信息公平较低。 新员工组织公平感还是较高的。在分配公平上，新员工的分配公平较高，一方面是由于新员工对自身的认识还不清晰；另一方面，也是相对于发展而言，并没有那么关注分配。在程序公平上，刚入职或入职不久的员工对于所得薪酬并不是非常在意，更加关注自己的成长与今后的发展，所以程序公平较高；但信息公平与人际公平较低，因为新员工多为一线工人，较少有机会接触到除基层领导之外的其他领导层，也很少有机会与领导交流沟通，特别是中高层管理者，而且平时对于企业的关注也不多。 2.老员工公平激励的特点分析 由于老员工大部分是企业的资深员工，经验丰富，一直遵循着按部就班的工作程序和从业环境，因而捕捉信息的敏感度降低，但另一方面，由于熟知企业分类分配规则，对不合理之处有清晰的认识，会积累不满情绪，容易产生不公平感。但又有一定的职务和相对比较可观的薪酬，通过所在职位获得的信息和薪酬增加获得的信息比较丰富，公平感受较高。 对老员工而言，总体来说由于基层和中层管理者居多，程序公平和分配公平较低，而信息公平和人际公平较高。30～40岁的员工程序公平显著低于30岁以下的员工。公平理论中的程序公平出现了显著差异，低工龄员工的分配公平感显著低于高工龄员工。在这里表现为中基层管理人员低于高层管理人员。 （1）公平的三个维度对作为基层管理者的老员工的影响分析。对基层管理者而言，因其与高层管理者的沟通相对较少，造成信息公平较低，但能够较为清晰地得知企业制度和政策，因而对于其不完善和不合理之处考虑的更加全面。也就造成了知道问题但不能及时得到回应的现象。基层管理者的分配公平、程序公平与信息公平较低。企业对于基层管理者的老员工，应更关注其对于企业的期望，因为老员工更加全面客观地看待组织制度，对其不合理之处也更清楚，对于企业而言，这些都是值得改进的地方。企业经过深入调查分析，能够进一步完善企业的各个方面，也更好地激励老员工。 （2）公平的三个维度对作为中高层管理者的老员工的影响分析。中高层管理者，作为企业政策的制定者，对企业的控制程度相对较高，由经济学“理性人”的概念可知，企业在较大程度上归属于管理者，特别是高层管理者，其在企业文化中处于核心人物，是信息的发出者，在与内部员工的交流过程中占主导地位。因而高层管理者在分配公平、程序公平、信息公平、人际公平、总体公平感都较高，所以对于高层管理者来说，激励方面的措施可相对较少，以减轻企业的成本支出。高层领导公平感高，可能的原因是这说明高层领导认为分配结果是恰当的，分配信息能够得到及时的共享。这可能是由于高层领导直接决定利益分配的原则和方法，有权决定分配结果是按贡献分配还是按工作量分配，他们通常对自己所作的决定较为肯定，若能得到下属的拥护则更加相信决策的公平。此外，下属随时向高层领导汇报企业动态，部分下属报喜不报忧，这也更加强化了高层领导的分配公平感、程序公平感和信息公平感。一些学者的研究表明，职务在组织公平感及各维度上的差异均达统计显著水平，且呈现员工的职务级别越高，组织公平感越高的趋势。中层管理者相对而言，其他三个维度上，包括信息公平、分配公平和人际公平没有高层管理者那么高。针对中层管理者，由于其承担的任务为基层管理者和员工及高层管理者的沟通，在政策的实施方面，执行过程熟悉，与上级有较多接触。虽然与其他基层员工会造成信息隔离，缺乏沟通。但这并不影响自身感到的信息公平和人际公平，因为中层管理者这两个维度的公平主要来自于高层管理者。由此可知，公平的三个维度对于新老员工，基层与中高层管理型员工的影响存在较大的差异性，所以通过充分了解公平维度与员工类型的匹配性才能够更好地应用。采用公平理论的最终的目的是要从公平的不同维度，对员工的行为起到强化作用从而产生激励的效果。 企业如何建立新老员工差异性公平激励机制 1.新员工的激励机制 针对以上对于新员工的激励机制分析，在信息公平和人际公平上较为薄弱，而且也不能忽略了分配公平和程序公平。故企业应当做的就是针对不同的员工的性格特征和其在企业的成长特点，依据新员工需求，增强其对自身的认识和制定合适的职业规划方案及晋升路径，让新员工能够有一个对自身的详细了解之后进行有目标的努力，感受到企业对其较高重视程度，以期能够达到激励的效果。 （1）以职业发展激励为主，薪酬激励为辅的激励机制。由于新员工正值事业发展的前期，对于自己的工作要求较高，对于个人未来发展十分看重，所以企业应通过职业发展来增强新员工的信息公平与人际公平。职业发展包括员工的职业生涯规划、建立人才信息库、合理安排员工培训、完善晋升机制等。通过主动与员工进行个人发展的沟通，根据企业对员工所在职位的设定和发展途径，基于员工个人兴趣、技能和潜质的基础上，制定符合员工本身的规划和设计。与之相对应的就是薪酬激励的辅助作用，根据员工在规划中的表现，进行适当的薪酬激励，在薪酬方案的制定过程中，也要与员工进行一定程度的交流，以制定出能够创造最大效能的薪酬奖励。 （2）薪酬激励育工作设计激励相结合的物质激励机制。薪酬是激励员工的最重要途径之一，薪酬激励可以显著提升新员工在分配公平和程序公平，这就要靠制定合理科学的薪酬制度与实施方案。工作设计激励表现出企业关注年轻员工的工作适应性，通过更好地对工作所要求的完成的任务进行界定，不仅能够提高组织绩效，而且能够使新员工在分配公平的依据上有更好的感知，分配公平的客观性更强。 （3）尊重激励与沟通激励相结合的非物质激励机制。由于新员工的信息公平和人际公平较低，这两个维度的提升空间较大，对其影响也较大，尊重激励在于企业管理人员与员工的日常交往过程中，以平等的姿态与员工相处，特别是在员工对于企业政策的公平性方面有疑惑的时候，能够尊重员工的想法，理解员工的行为；沟通激励在于企业管理人员主动了解员工的需求与想法，特别是能够在员工想要获得关于信息的时候给予及时的答复。尊重激励与沟通激励往往是结合在一起进行实施的，有助于新员工通过企业管理人员增进对企业的忠诚度，更深一步融入企业中，同时提升信息与人际公平。 2.老员工的激励机制 （1）作为中高层管理者的老员工的激励机制。第一，建立以内在激励为主，外在激励为辅的激励机制。对于企业的中高层管理者而言，公平的三维度较其他员工而言，已经达到较高的水平，但更应该考虑的是如何通过激励维持甚至提高已产生的公平感。在这样的激励机制下，外酬所引起的是工作任务完成后的满足感，与工作任务不同步的外在激励，而内酬所引起的工作本身的激励，即工作中获得的满足感，与工作任务是同步的。较之外酬，内酬的实施成本更低，效果更好。在内在激励中，目标与绩效激励可以有效提升分配公平，情感与沟通激励可以提高人际公平，参与激励可以提升程序公平等。第二，建立以股权激励为主，福利激励为辅的物质激励机制。对企业而言，中高层管理者，特别是高层管理者和未来能够发展为高层管理者的中层管理者的工作绩效能够带来十分积极的影响。要保持高水平的公平感，通过员工持股计划等股权激励，能够增强分配公平和程序公平，而福利激励作为人性化的措施，通过与中高层管理交流满足他们的需求，进而提升信息公平和人际公平。 （2）作为基层管理者的老员工的激励机制。第一，建立以物质激励为主，精神激励为辅的激励机制。对基层管理者而言，由于分配公平较低，物质激励对于提升这个维度的公平是很有效的，由于基层管理者处于中高层管理者与一般员工之间，主要是传达以及监督政策的执行，来自中高层管理者的精神激励可以提高信息公平。第二，参与激励和授权激励相结合的非物质激励机制。通过对于基层管理者的老员工公平的三维度差异分析可知，基层管理者的程序公平、分配公平、信息公平较低。参与激励的作用在于让基层管理者在决策过程中有甚至更多的发言权，尤其在诸如薪酬设计、绩效标准制定等重要的管理措施的决策中有参与的机会，而授权激励在于管理政策或措施的实施过程中，使基层管理者根据政策实际实施情况，有修正程序或改正差错的机会，从而使他们体验到程序的公平，可以在更大程度上让他们把对于企业的不满通过合理的方式表达出来，对于企业也是一份宝贵的资源。第三，建立薪酬激励和福利激励相结合的物质激励机制。由于基层管理者对于自身的分配公平较为看重，所以薪酬激励的公平性原则和个性化原则能够保证较好的分配公平，而福利激励更关注基层管理者的人际公平，中高层管理者通过对基层管理者的沟通与需求了解，制定出灵活合理的福利措施。 事实上，根据企业性质和所属行业的不同，内部员工总体的组织公平感有所差异。但本文所讨论的两个变量在大多数企业内都存在着一定程度上的一致性，能够为企业激励员工提供一定的参考价值。随着现代企业组织氛围构建和制度不断完善、职工待遇不断提高以及和谐社会建设不断推进，企业员工就能感受到较好的互动公平，企业人际关系也良好，气氛融合，从而推进总体公平感将会有所提升。 来源：《经营与管理》杂志 文章来源：微信公众号经营与管理 |
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