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随着我们面临的发展环境充满了越来越多的不确定性，很多行业过去连续多年高速增长的趋势也充满了不确定性，越来越多的企业感受到近几年发展的难处：业绩增长乏力、人力成本越来越高、人员流失率越来越高（许多过去从来没有人员流失的企业，这两年也出现了人员流失，更“可恨”的是，流失的往往是骨干或优秀员工）……同样的，在企业内部，我们也听到越来越多的声音：近两年工作强度比过去都大，加班也更多了，但是收入并没有应的体现出来，大家普遍充满了焦虑和不安全感，只想躺平！ 在此背景下，大多数企业过去相对平均主义的分配体系越来越没有了生存基础，在蛋糕（薪酬总额）增长乏力的前提下，那些过去在企业里“混日子”仍获得“平均”薪酬的岗位或人显得越来越“扎眼”。若“大锅饭”式的分配方式持续执行，将对内部相对高绩效人造成两方面影响：选择离开或选择“混日子”，总之是不愿继续“奋斗”。于是，企业内部激励机制的优化应运而生，去年国资委发布的国有企业三年改革行动计划里，明确提出市场化的激励机制是此次三年行动计划的关键项。在我看来，市场化激励机制构建的核心要要体现“对外有竞争力，对内体现公平”的原则和导向，前者是对标市场，后面是内部体现公平，体现公平最主要的抓手就是“以奋斗者为本”的强激励模式，激励绩优者，淘汰绩差者，即通俗意义上的末位淘汰制！ 本周二（6月29日），我受邀为某国有企业中高层管理者做市场化激励机制培训，交流沟通期间，有位领导提出一个问题：我们单位在搞末位淘汰制，但是我现在面临一个问题，考核结果出来后，如果真把末位的人淘汰掉，那么就面临“没人干活”的窘境，所以，我们到底要如何平衡末尾淘汰和人员紧缺的问题？ 看得出，提出这个问题的管理者肯定受此困扰很长一段时间了，事实上他现在的做法是选择“忍让”——先不淘汰末位者，让其仍在原来的岗位。毫无疑问，很多管理者都面临过这样的抉择，甚至并不是末位淘汰的情景下，当发现有员工不适合某岗位的工作时，往往也有一种“与其让这样员工离开，不如让他先干着，反正有个人，多少还能干点活”这样的想法。关于这个问题，我首先明确我的观点：坚决按制度淘汰末位的人。有三方面理由： 第一，刚性执行制度，塑造员工敬畏制度的文化 毫无疑问，一套包括“末位淘汰”激励机制的出台非常不容易，需要公司不同层面、不同人员的反复论证，尤其是考核过程中，把“末位人员”筛选出来也要花费公司很多资源和成本，一旦在实际操作过程中“拒绝执行最终结果”，尽管可以找到一万个解释的理由，但在大多数员工看来——“末位淘汰”就只是一句口号，根本不会执行，久而久之大家也就不把制度当回事，甚至当真正要淘汰某位末位者的时候，他会不服气的指出之前的种种“例外”；而且，考核一轮下来，又不淘汰“末位”人员，对那些在考核中处于绩优者的人而言，也是一种伤害和打击。 第二，把位置空出来，才能为更优者提供实质机会 作为管理者，在人员本来就紧缺的当下，抱着“末位淘汰了，谁来干活”、“有人干活总比没人强”这样思维方式再正常不过，而我的观点是，如果考虑近期的“人手不足”且留下“末位员工”，那么，一方面相对更合适的人很可能就进不来（因为没有位置），而且真有合适的人要进来的时候，管理者也不可能“随时随地”去应用“末尾淘汰”考核结果，要求某位在上一考核周期里位于末位的员工离职吧！另一方面，现在位置上如果有“末位淘汰者”，管理者去寻找一位更适合的新人进来的“动力”与“压力”也会小很多，实际上会造成团队人员活力不足的问题。 第三，首次考核位于末位的人，后续的考核中，大概率仍会是末位 正所谓“慈不带兵”，面对绩效考核的末位者，大部分管理者都会表现出“心慈手软”的一面，总希望再给他一次机会，并且大多数管理者认为员工绩效考核末位不是不行、不能，更大原因是不够努力，只要再继续努力，业绩就会上来的。 关于这个问题，据我的观察和体会，一方面，第一次考核处于末位的人，往往在后续的考核中仍会处于末位，本质上不是员工不够努力，更是员工的兴趣和能力不在这里，我个人有一个体会，我发现和我工作了两到三周的新同事，如果我直观上觉得这个人“不行”，最后这个人大概率就是“不行”而离职；另一方面，对一个在某个岗位并不合适（考核位于末位）的员工，实际上他是比较痛苦的，合格管理者的做法更应该是“直言不讳”地告诉员工，他并不适合现在的岗位和工作，可以进一步帮助他分析个人的优势，协助其寻找更合适的工作，事实上这样的管理者更受下属尊敬，如果某位员工一直在上级的“鼓励”下从事一项并不喜欢也不擅长的工作，很长时间以后当他发现的确不能做出任何业绩时，他的第一反应往往是“为什么作为我的直接上级，你不直接告诉我，还不断'鼓励’我，浪费了我几年的时间，尽管表面上你是为我好，实际上你浪了我的青春”。 |
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