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在市场经济中，企业会优胜劣汰，企业间竞争也非常激烈，如何在竞争中占据有利地位，取得市场竞争的胜利有很多因素，比如公司领导决策正确，产品要有竞争力，公司在人力资源有竞争优势等。但是不可否认的是公司领导决策正确，需要执行到位才行，产品有竞争力也要靠执行力来保证，人力资源优势更是执行力保证的基础。作为衔接公司领导和员工的中层领导是执行力中重要的一环，做不好就会成为众矢之的，高层批评中层执行力差，员工对上层的信息并不了解，所以也常常抱怨中层执行力差。
接下来我们分析一下会造成中层执行力的原因，以便对症下药，有针对性的提高中层执行力。
----------------------------壹----------------------------首先是中层管理者自身因素。其一，中层在企业里担当承上启下、承点启面、承前启后的重任，相较于高层决策者，他们需要承担更多协调者的角色，较之于基层，他们需要承担更多决策者的角色，所以中层管理者在执行力方面，有时会让自己成为高层的“传话筒”，没有起到将高层决策者的思想有效传递到基层。其二，欠缺中层管理角色的认知和管理职能甚至基本管理方法的了解。大多企业的中层都是从基层工作出色晋升到中层管理者，他们技术娴熟、工作积极、业务突出、人际关系好。但是在工作中，仍然将自己处在基层角色，不能很好的指导下属工作，造成自己很忙，而下属却不知道做什么，一脸的迷茫。
其次是高层管理者因素。有些高层管理者采用“集权的管理模式”，对于别人的决策，总觉得不太放心，于是事无巨细，都要自己参与、自己决策，中层管理人员只能成为被动的顾问角色，做起事来缚手束脚，不能发挥他们自身的作用。
最后是企业层面因素。其一，工作目标不明确。目标是执行的前提，没有目标，执行就无从下手，更不用谈执行力了。其二，企业制度本身不合理。有些制度本身的不合理，缺少可行性，或过于繁琐不便于执行。其三，未建立完善的考核与激励机制。没有明确考核标准与机制，很多人就会只做事不管结果，不对目标负责。员工激励方面，激励制度不合理，踏实做事的人吃亏，投机取巧的人得利打击了认真工作的员工的积极性。 有时甚至出现劣币驱逐良币的现象。中层管理者不是向业绩努力，而是向好的业绩评价方向靠拢，导致企业真正执行力的低下。对优秀的中层管理者奖励不够，有时也会使优秀的中层管理者流失。最后，企业执行力文化缺失。企业领导对企业执行文化的认识不足，缺乏规划，甚至有时自己在执行力方面打折扣，尤其是在遵守公司制度方面，有些高层突破制度，起到不好的表率作用。中层管理者作为组织中的中间地带，既是下属又是上司，协调平衡各方面关系的难度很大，最终导致执行力的弱化。----------------------------贰---------------------------------
针对以上各种导致中层执行力不好的原因及现象，我们提出以下解决的建议：首先对于中层管理者自身因素。加强中层管理者的自身综合素质，对上能充分理解领导的思想和意图，对下能将公司或领导的思路准确无误的传达到自己部门员工，同时站在员工角度理解公司制度和领导思想意图，这样才能真正的起到承上启下的作用。对于从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来的中层管理者要对他们进行必要的培训，让他们对中层管理者角色、管理职能和基本管理方法有一定的了解。并对他们的工作表现进行评价，对于那些缺乏管理能力的人可以回到技术岗，这样才能发挥他们的强项。中层管理者转变角色后，要从自身能力强转化为团队能力强，也要注意不断提高员工的素质和能力，让下属觉得跟着这样的领导有前途，主动的服从和信赖，而不是其在领导职位上的权威。
第二对高层管理者因素。要根据中层管理者的管理能力进行针对性授权。对于不太成熟的中层管理者，要对他们多指导与监督；而对于较成熟的中层管理者，他们有丰富的专业知识与经验，有较强的工作意愿，可以给他们更多的主动权，充分发挥他们的积极性和主动性。在授权之后，必须对授权工作进行监督，定期跟踪，实行目标绩效管理；用好自己的指挥棒，用达标率等数据来刺激被授权者，激励他改善工作，更好地发挥中层执行力。
最后对于企业方面因素。针对目标不明确因素，改进制定目标的方法，可以让中层参与的方式制定目标，如果不方便，制定好目标后也要及时和中层沟通，了解中层的反应。执行需要明确目标，只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向。企业的目标是全企业员工共同来实现的，不是一两个高层开几个会就可以解决的，企业的目标要体现参与性。 因此，企业在拟定发展规划时，应根据企业的经营目标设定科学的组织结构与人员编制，将企业目标按层次分解到每个员工的工作目标，并且能够量化。用具体的工作任务来帮助员工明确目标和理解目标。目标细分，把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。这样既有利于目标的实现，也有利于制定考核标准。 针对企业制度不合理因素。制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面、有效。制定公司的规章制度时，要考虑各个部门的要求和建议。你必须针对所有的工作规程、部门协作等具体化，做到可落地执行，这样才可以确定为公司的制度，制度一旦建立起来，必须力求于完整全面有效。如果在员工出现不合理的行为后再作出规定，那是不公平的，不容易服众。制度应该包含所有团队、部门、公司的所有人。在制度的实施过程中要注意制度和效率的有效结合，不要走向极端。
对于考核与激励。首先要制定和完善企业的考核制度。企业考核制度是全体员工的指挥棒。要保证考核的落地执行，必须要有有效监督，就是要让每项工作有个闭环，通过对每项工作验收来保证所制定的计划有效落实。建立有针对性且量化的中层人员考核指标，确保考评工作切合实际，对考核项和标准进行量化，用数字说话，防止考核人员主观造成被考核人员的不公平。考核结果的等级间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核能激发员工的上进心。以结果为导向，以过程监督为保证，确保考核执行的稳定性、延续性，防止执行的“虎头蛇尾”。同时要有“能上能下”的机制，让中层管理人员既有压力也有动力。
在考核公平的基础上，建立有效的激励机制。激励也是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，就没有什么决策不能执行下去的。为了实现中层管理者的自动自发，企业应该提高中层的浮动薪资的比率，建立多种激励方式，比如期权等长期激励机制。
对于企业执行力文化缺失问题，要想企业具有强执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化。要建立执行力文化，首先树立企业核心价值观。企业的核心价值观要让所有的员工认同，在入职培训中一定要强调，要宣贯。员工认同核心价值观，企业才会有凝聚力，大家心往一处想，劲往一处使；员工才会自动自发地为企业做出自己的贡献，以企业为荣。
要保证高执行力，中高层管理应带头表率。要注重高层管理者的行为对营造企业文化的作用。有些公司要求员工早上8:30点准时上班，他自己首先要做到，甚至要来的更早，要求员工爱护办公环境，领导首先要爱护环境，保持办公环境干净整洁。企业的高层管理者对于整个企业执行力文化的形成与发展起着不可替代的作用。因此高层管理者应身体力行，为中层管理者树立榜样。员工认同企业文化需要经过长期潜移默化。现在员工不是光听领导讲什么，还要观察领导是怎么做的。领导以身作则，在下属出现违规时，也容易说服教育。 提高执行力，从小事做起。细节决定成败，执行决定结果。小事容易看出一个人的习惯，俗话说“思想决定行为,行为决定习惯,习惯决定性格,性格决定命运”。往往一个小事就是一个人命运的转折点。 最后，作为中层管理者要敢干事、能干事、干成事，自发、自觉、多思多想做好公司上级交给的任务，带领部门员工干出成绩来，上不负领导信任嘱托，下能让部门员工个人快速成长，实现公司与员工的双赢，这都要高执行力的保障。
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