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写在前面的话： 想想当时那两个月挺不容易的，这个项目不仅卷入了公司所有最核心的中高层管理者，还是公司历史上第一次尝试做。作为这个项目的Leader，我的精神压力有多大不言而喻。 最多的时候，一天要做三个管理者的BEI访谈，每次访谈最初一般都是约两小时，但大家都特喜欢和我们聊，所以平均都得聊三个小时左右。我们晚上还得及时整理访谈资料。 好在，激情耗散了压力。还得特别感谢老大汀汀、勇哥的鼎力支持。尤其是颖颖、小泽等小伙伴的给力协助，我们发现北京凌晨四点的太阳其实挺美的。 P.S.颖颖试读完原稿之后，强烈建议我加个目录，让大家先有个整体概念，否则（尤其是新人）容易陷入各种细节中。谢谢颖颖的好建议。
前期：筹备 中期：评估（外部评估：AC；内部评估：360°评价、BEI访谈、述职会） 后期：应用（任命、评估反馈及个人发展计划制定）
中高管任命评估项目实践总结
项目背景 我所在的C公司自从2009年在纳斯达克上市后，主营业务得到高速发展。为进一步巩固和扩大业务成果，2013年时公司决定向产业链的上下游进军。这意味着公司的组织规模急剧扩大，由原来的一个业务BG增加到四个，BU和职能部门的数量也随之增加了三分之二、达到将近50个，员工人数由2000人左右增加到6000+人。 业务和部门增加了，对人才（尤其高端人才）的需求也就相应增加。从2013年下半年到2014年上半年，公司迅速提拔和空降了不少中层管理者。 客观来说，这前后不到一年的时间，公司的人才管理工作是相对比较粗放的，更多是考虑先将空缺的岗位快速填满，让业务开始启动，但人是否合适，其实考虑得未必那么周全。有时候一个BU负责人的任用，BG总裁或分管Officer就可以直接决定了，其他的Officers可能都不太了解此人的情况。 另外，平时Officers各管一块业务（有个别Officer还是刚空降来的），很少有机会对公司各块业务及其负责人的情况进行全面的了解，这其实不太利于Officers对公司一些问题的决策。 直到有一天，当我们把一份公司总监以上的中层管理者名单（不到100人）给CEO看时，他“惊恐”的发现，有不少人他根本就不“认识”（往往只知道有这么个人，但几乎不了解）。CEO明确的表示：我不会用那些我不了解的人，尤其是关键部门和岗位的负责人。如果人不行，其负责的这块业务也不可能好。这是CEO的一个痛点，我们需要尽快去解决。 补充说明一下，我所在的部门由CEO特别发起成立于2013年初，专门负责公司核心中层管理者的选拔、评估、任命和发展，并且独立于人力资源部之外。（之前我曾对部门的一些工作进行了心得总结，感兴趣的朋友可以关注我的微信号：HQD-TD） 特别说明一下，本文提到的Officer指公司的决策层高管，如CEO、总裁、COO、CFO等；核心中层管理者仅包括BG总裁、BU总经理和职能部门高级总监；再往下的管理者（如BU下的部门总监或职能部门的模块经理等）暂称为普通中层管理者。
应对思路 经过多方反复的沟通，我们最后确定的思路是： 1、从长远来看，我们需要设计一个针对核心中层管理者的任命管理机制，从机制上规避用人风险； 2、从短期来看，我们需要尽快启动一个针对核心中层管理者的任命评估项目，把明显不合适的人换下来，以践行“能上能下”的用人原则和理念。（本文仅重点介绍一下这次任命评估项目的情况）
项目目标 1、结合新的组织架构，通过对核心中层管理者的综合评估，加强Officers对所有被任命者的全面了解和认知，形成合理的任用决策并完成任命相关工作，从而尽力规避当前的用人风险； 2、为最终被任命的管理者接下来所要制定的个人发展计划指引方向并输入关键信息。 说明一下，以上不是正式的项目目标，我加工过了。正式的目标设定应符合SMART原则。多数情况下，很多公司类似的项目目标只要保留第1条就可以了，也就是在规定的时间按相关要求完成。 我们之所以加入第2条，是想明确，任命评估不是我们的目的，我们是要规避或降低用人风险。而要想降低风险，任用对的人很关键，但只是第一步，我们还要在用的过程中帮助其发展，让其更好的施展。双管齐下，风险才能更低。
实施过程 实施分为三个阶段：前期的筹备、中间的评估过程和后期的评估结果应用。 前期：筹备 1、明确新的组织架构、岗位职责和待评估的候选人名单。经多方充分沟通，我们最后将这次项目聚焦到核心中层管理者这个人群，将近40个岗位，这些都是决定公司战略是否能够有效执行的最关键的管理岗位。 2、明确评估的标准和方法。这是项目的核心部分。标准包括文化价值观、业绩、领导力、经验等维度（业务线和职能线的管理在领导力和经验方面的要求略有不同或侧重）；方法包括评价中心、360°、BEI访谈和述职会等。这些在后面会详细介绍。 3、整体项目实施规划，如流程、人员分工、时间安排等。由于是公司历史上第一次开展类似的活动，公司特别重视，CEO亲自出任项目的Sponsor，所有的Officers都会参与。另外，由于涉及待评估的对象较多，所以我们分三批进行，先后排序原则是从业务岗到职能岗、从上级到下级、从老人到新人。整个项目前后持续了2个月。 特别需要说明的是，我们的整个项目并不是以“任命评估”的名义进行，这个叫法太敏感，无形中给人很大的压力，也容易导致一些人产生抵触情绪。其实，最终是否被任命，只是评估结果的一个应用而已。更何况，最后也不可能出现大面积人员更换的情况。 所以，我们是以人才发展的的名义进行，不仅叫法温和，也更能突显这个项目最有价值和意义的地方。我们更希望能客观、全面的了解大家的优势和不足，然后帮助大家有针对性的提升和发展。表面上看是叫法不同，但内涵区别很大。 中期：评估 为了能够更好的了解每一位核心中层管理者，根据我们对各种专业评估工具的了解，我们最后采取了“内外部评估结合”的策略。 1、外部评估 我们和国际知名的人才评鉴机构DDI合作，通过评价中心（Assessment Center，简称AC）技术对管理者进行评估。 评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。它是在了解目标岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先设计一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被测试者纳入到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作。在这个过程中去观察和分析被测试者在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，从而评估其能力、性格等素质特征。 我们这次的评估方式主要是情景模拟和性格测评，重点评估能力（人际交往、领导力、业务管理）和性格（个性特征、领导力效能、领导力挑战）。其中，情景模拟包括邮件处理、下属辅导、大客户投诉、合作伙伴管理、就职演说、战略规划汇报等环节，业务部门管理者和职能部门管理者的模拟内容略有差别。 测评持续10个小时，被测试者在一间独立的小办公室（装有隐藏的摄像设备）里完成所有的模拟任务。挑战很大、压力很大，但这不就是管理者真实的工作状态吗？ 评价中心的好处是可以比较高效的全面评估一个人的能力和性格，毕竟动用了多种测评工具，这是任何一个单一工具无法做到的。 不足是评估结果的信度和效度不会是100%，能达到80%就已经很好了。所以我们不能完全依赖测评工具来进行重大的人事决策，参考就好。现在市面上的测评工具很多，关于测评工具的选择和使用，还是蛮有讲究的，我计划另写一篇文章介绍一下我的经验，感兴趣的朋友可以关注我的微信号：HQD-TD。 另外，绝大多数的人才测评公司最终只会给你提供一份测评结果报告，只有在购买他们的解读服务时，他们的顾问才会给被测者解读一下报告内容。这种服务是私密的一对一反馈，我们作为组织方都不能旁听，只能看报告。所以，我们有时会感到这只是一份“冷冰冰”的报告而已。 2、内部评估 所谓“耳听为虚、眼见为实”，既然说外部的测评报告仅供参考，那么我们就必须得结合内部的评估了。我认为不管在什么情况下，HR都应该对被评估者进行直观的了解，除了能力、性格，我们还得了解他们的文化价值观等外部测评无法涉及的内容，这是HR对于公司的核心价值之一，否则HR真的可以外包了。当然，这对HR而言是个很大的挑战，不仅要客观公正，还要有足够的专业能力。 我们这次规划的内部评估方式包括360°评价、BEI访谈和述职会。 1）360°评价 我们认为，让与被评估者有直接工作交往的同事对其进行多角度的评价，所获得的观察结果将更有效和更可靠。所以，我们通过让被评估者自评以及上级、平级、下属和相关人员对其进行评价，以此评估其领导力和个性特征。 我们的问卷设计不复杂，就是两部分。一部分是根据公司的领导力素质模型设计的评价表，其中包括了每项领导力素质维度的定义和行为描述等，评价者根据要求对被评估者进行打分，并且列出相关的行为事例；另一部分是开放式的问题，让评价者用三个关键词来描述一下被评估者的个性特征，并举例说明。 基本上，每个被评估者会有10个人左右对其进行评价，除了自评外，还包括1个上级、3个平级、4个下属、1个HRBP。平级和下属的人数至少得3人，否则样本量太少会影响有效性。 我不得不承认，这是一项很耗费资源和精力的工作。如果不是因为这次项目的重要性和特殊性，我建议大家谨慎使用。 这里面会有几个需要注意的问题： 1、关于评价者的选择，很多公司是由被评估者自己来确定。在这种情况下，被评估者基本只会找与自己关系好的人来评价（人性就是趋利避害的，可以理解），评估的有效性自然受影响。所以，为确保公正和客观，我们的做法是由我们和HRBP共同来确定评价者。 2、相对分数而言，事例更重要。评价者在填写评价表时，通常不会太仔细的填，只想简单的打个分就完了，这样的评价可参考性很弱。所以，我们在发放评价表时就和所有的评价者强调，我们重点只看大家举的事例，没有事例的打分是无效的。尽管这样，最终还是有一小部分的评价者是没有举例说明的，我们只能将这些评价表视为无效问卷，不计入统计。 3、公司的开放文化和管理者的成熟度，对评价的有效性有很大的影响。在这次的360°评价活动中，所有参与者都是中高层管理者，不少人既要评价他人，也要接受他人的评价。所以，我们引导大家积极、认真的对待此事，对他人负责其实也是对自己负责；有些人今天还不是被评价对象（还没晋升到核心中层管理者的职位），可能明年就是了呢。类似氛围的营造，我认为是很有必要的。另外，我们也发现有一小部分参与者对公司的领导力素质模型不是很了解，所以我们会实时关注大家的相关咨询及评价表提交情况，并及时提供相应的解答和培训。 2）BEI访谈 在这次项目中，我们通过“行为事件访谈法”（BehavioralEvent Interview，简称BEI）这个一对一访谈工具来直观的了解被评估者的领导力素质、个性特征和文化价值观等。 访谈主要的过程是请受访者回忆过去一年在工作中感到最有成就感和最有挫折感的关键事例。然后，我们参照领导力素质模型，将访谈中涉及的事例对应到相关的领导力维度里。 需要说明的是，受访谈时间的限制，我们通过BEI其实无法了解到受访者的领导力全貌（即领导力素质模型的全面维度），我们只能了解其中的部分维度。这个不用纠结，前文提到我们采用的是内外部评估结合的策略就是为了解决这个问题。外部评估是全面的，内部评估可以是有侧重点的，两方面相互印证。 从结果来看，平均每次访谈的时间在2个半小时左右，这么长的时间对大家而言是个不小的挑战。为了能在规定的时间周期内完成项目，同时又尽量做到不干扰管理者的工作，我们常常利用非工作时间来进行，比如晚上、周末等。 我之前的一篇文章《HR，你对候选人的面试评估“有效”吗？》曾介绍过BEI这个工具，感兴趣的朋友可以关注我的微信号：HQD-TD，本文不再赘述。 3）述职会 所有被评估者都需要向人力资源委员会（公司最高HR决策机构）进行述职，委员们从中可以直观的了解到每个被评估者的业务能力、领导力、个性特征等方面的情况。这是任命前的最后一道评估程序，述职通过了才可能被正式任命。 人力资源委员会成员包括CEO（主任）、总裁、COO、CFO、CIO、HRVP等。每个委员都有决议权，一人一票；表决决议须经2/3及以上委员通过，主任享有一票否决权。在BU总经理述职时，相应BG总裁列席参与旁听和评价，但没有决议权。 在述职会前，我们会将之前的所有评估及相关情况整理成一份《任命建议报告》，并在述职会之前三天左右将报告发给所有委员，供大家查阅参考。报告内容主要包括：
针对每一位被评估者，我们的述职流程大致如下：
由于涉及的被评估者人数较多，我们花了四天（非连续）才完成述职活动，基本上每次都是从早上9点开始、晚上8点左右结束。这是个很耗费时间和精力的事情，但Officers都很认同“人是决定业务成败的最关键因素”，所以大家都特别积极和投入。 后期：应用 1、任命 述职会后，对于通过评估的管理者，其直接上级会在两个工作日内与其沟通任命决议相关的情况（前面提到可能有五种任用意见，必须与其沟通最终的结果）。如果其本人没有异议，那么我们就开始着手发布任命公告。 值得一提的是，我们在发布任命公告的同时，设立了一个15天的公示期。公示期内如有人认为被任命人在遵循商业道德、职业准则、公司经营准则和公司文化等方面存在严重背离的事实，可以向我们反馈。如公示期内如无异议，任命公告才正式生效。我们的评估再怎么严谨也难免会有疏漏，而群众的眼睛是雪亮的、群众的力量是无穷的，我们希望至少从流程的角度能尽量的做到公平公正。 2、评估反馈及个人发展计划制定 前期做了各种评估，被评估者无疑会特别想了解综合评估的结果。我们会整理一份评估反馈报告给到大家，并当面进行一对一的反馈沟通。 面对大家的评价，不同的人有不同的反应。多数人能够比较平静的接纳，认为大家的评价有助于更好的了解自己；有些人会很惊讶，原来大家是这么看自己的；但也有比较激动的，认为大家很多地方评价不对。很明显，每个人的自我认知和心态开放度是有差异的，这些都需要我们在沟通时加以引导。 反馈的目的是为了更客观的了解自己的优势和不足，以在未来更好的发展。所以，被任命之后，每个人都需要制定个人发展计划。
项目成果 结合文章一开始提到的目标，我们来看一下项目所取得的成果。 1、整个项目在规划的时间内顺利完成 从最终的任命结果来看，Officers基本接受了我们所提出的绝大部分任用建议。尽管在公示期内有个别员工给了我们一些反馈，但更多是善意的、建设性的，而不是否定性的。所以，这些都反映出我们的评估方法和流程还是相对比较合理的。 当然，我们也很清醒的认识到，究竟是否真正有效规避了用人风险，其实还得看管理者在任期内是否达成了各自的业绩目标。所以，评估仅仅只是第一步，我们还需要重点落实两个工作： 一是给这些被任命的管理者搭好班子。因为不少管理者虽然被任命，但还不能达到能够完全胜任的程度，所以搭一个各方面互补的班子是当务之急； 二是个人发展计划的制定和实施。评估的过程强化了Officers对大家的认知以及大家的自我认知，这为个人发展计划的制定奠定了很好的基础。项目结束后的一个月内，我们为所有被任命者都制定了针对性很强的个人发展计划。计划的制定过程中有些曲折故事，另文介绍，请关注我的微信号：HQD-TD。 2、Officers更加关注核心中层管理者的发展 通过这次项目，Officers对公司的核心中层管理者的整体情况有了比较全面的认识和了解，包括管理者个人及其业务和团队，这有利于Officers今后对各项业务的相关决策。 同时，也极大的激发了Officers对核心人才的关注和热情。Officers最后一致决定，类似的评估活动今后每年都例行做一次。不一定还是为了任命，更多是为了大家的发展。 心得总结 1、聚焦公司核心需求，“少即是多” 我们前期在给项目定位时有一个纠结的过程。按照正常的年度工作计划，我们应该是准备进行一次针对全员的例行年度人才盘点，但考虑到当时刚刚完成组织架构的调整规划，很多部门的负责人要么是刚从别的部门调过来不久，有的刚空降进来，甚至有一些空降进来还没过三个月的试用期。无论是业务稳定性还是负责人对团队的了解程度等等方面都存在一定的问题，在这种“上层建筑”还不太稳定的情况下做全员性的人才盘点，我们认为时机还不太成熟。 经过与Officers反复的沟通，后来我们还是回归到CEO的核心需求——规避用人风险，尤其是核心管理岗位。所以，我们最后将项目定位缩小聚焦在核心中层管理者这个人群的评估和任用。 回过头去看，这实际上体现了两种不同的工作思路。一开始我们更多是按部就班开展工作的思路——年年都做盘点，今年也照常做就行。(有多少公司的HR不是这样呢？)这么做的结果可能就是，看似我们花了几个月、花了不少人力、花了很多的精力和资源，做了一件很大的事（说是一场“运动”真不为过），但这事究竟解决了公司的什么核心痛点问题？当然，可能最终也能解决了，但成本可能太高了。 另一种思路是，我们先了解清楚公司的核心痛点，然后选择一种效率最高、成本最低的方式去解决，这可能会更好。 2、高管深度参与 这次由CEO担任项目的Sponsor，其他所有决策层高管全部参与，是项目得以顺利进行的KSF(Key Successful Factors，关键成功因素)之一。 经常会听到很多HR说老板不重视HR工作，这个现象值得探究。其实，当公司发展到一定的程度，很少有老板是不关注“人”的，尤其是对核心人才。这个时候，老板其实很希望HR能帮到他。 但这里对HR有两个很大的挑战：一是能辨识出影响当前业务发展的核心HR问题是什么？二是如何高效解决？ |
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