曾刚/文 过去几年中，伴随着经济结构调整和供给侧改革的不断深入，中国经济正式进入“新常态”，加之互联网应用不断发展，商业银行经营的外部环境发生了深刻的变化，原有的以存贷款为主、“规模至上”的发展模式开始遭遇到越来越严峻的挑战。 在经营环境深刻变化的背景下，商业银行加快“互联网+”战略已成为必然的选择。但需要认识到的是，商业银行在经营理念、组织管理以及人才储备方面，与互联网企业大相径庭，这决定着银行的“互联网+”创新不能也没有必要去复制互联网企业的许多模式，而是应该根据自身的现实需求来确定重点方向和内容，做到有所为、有所不为，而非一味地“求大、求全”。
挑战之一：宏观经济“三期叠加”，经济结构出现明显变化。投资、净出口和消费等三驾马车对经济增长的贡献率出现明显变化。投资逐步失去了中国经济增长头号动力的地位，贡献率从70％以上的高点滑落，并在2013年之后被消费所超过，之后逐年降低。截至2016年三季度末，投资对消费的贡献度已降至36.8％。而国民经济长期以来的另一个重要“引擎”——净出口，对经济增长的贡献度在2008年后基本都为负，2016年前三个季度跌到了2010年以来的最低水平（-7.8％）。与之相对应，消费在总需求中占比大幅上升，2016年前三个季度的贡献度上升到71％。不可否认的是，消费占比的迅速上升，有投资需求和净出口过度萎缩的原因，未来随着实体经济的回暖，企业投资意愿增强，三大需求的结构可能还会有一定变化。但消费超越投资和净出口，成为经济增长最重要动力的趋势，已经变的非常清晰。 经济增长动力的变化，不可避免地会对金融需求结构产生影响，零售业务的市场空间正在迅速扩大，并成为银行转型的重要方向。但在零售端，互联网企业凭借电子商务平台和在小额、移动支付方面的优势，将对银行的零售转型形成巨大挑战。 挑战之二：利率市场化进程加速，银行存贷利差迅速缩小。在互联网金融异军突起之前，中国利率市场化进程早已暗流涌动，理财、同业以及金融市场等创新业务，均在不同维度上推进着利率市场化的发展。互联网金融的加入则大大加速了这一进程。 单从规模来说，余额宝等互联网金融产品的发展虽然对银行存款的直接分流不明显（相对于银行存款的规模不大），但却显著提升了居民储蓄（尤其是活期存款）的利率敏感性，对银行的存款结构产生明显的影响。过去几年中，商业银行存款定期化趋势明显，抬高了整体负债成本。 利率市场化叠加互联网冲击，加剧了银行利差收窄的幅度。商业银行整体的净息差水平从2012年9月末的2.77％，下降到了2016年9月末的2.24％。其中，储蓄存款占比较高的银行受影响更为明显，上市银行中，工商银行、中国银行和建设银行的净息差目前都已跌到2％以下。这种变化，在很大程度上颠覆了商业银行传统的“存款立行”发展模式，基于利差的传统盈利模式已难以为继，“资产驱动”、“轻资产”等发展理念开始得到更为广泛的认可。 挑战之三：跨行业、跨市场的竞争日趋激烈。由于监管相对滞后，互联网成为许多非金融企业突破准入门槛，介入金融业务的渠道。也成为部分商业银行突破经营地域和业务限制，寻求新增长空间和收入来源的重要手段。除因为互联网而带来的竞争外，证券公司、信托公司、保险公司、基金公司也加大了对银行传统业务的侵蚀，跨行业和跨市场竞争明显加剧。特别是在资产端，非信贷融资飞速发展，加剧了有效信贷需求的萎缩。2013年，新增银行信贷占社会融资规模的比重曾一度跌至51.35％，而在2002年，这一比率为91.9％。 挑战之四：用户习惯迅速变化，线上业务规模急速膨胀。随着电子商务和互联网金融发展，当然也有传统金融机构自身调整因素，商业银行零售业务电子替代率在过去几年迅速提高。从上市银行数据看，2010年，上市银行的平均电子替代率（简单算术平均）为65.12％，到2016年6月末已经上升到94.03％，其中，最高的民生银行已经达到99.03％。手机银行、微信银行以及直销银行等移动互联渠道的爆发式增长，是带动电子替代率快速提升的重要动因。 用户习惯的变化不仅局限于上市银行，也是整个中国银行业面临的普遍趋势。未上市的中小银行（包括城商行和农村金融机构在内）的电子替代率虽低于上市银行，但变化同样迅速。到目前为止，绝大多数中小金融机构的电子替代率都达到了70％－80％区间，部分经济发达地区的机构甚至已接近90％。预计在未来两三年中，中小金融机构的电子渠道业务占比还会明显上升。
目前商业银行的互联网创新应重点满足两方面的要求。 一是以客户为中心。一方面是围绕用户习惯变化，整合优化网点、渠道，在提高服务和营销效率的同时，降低运营成本；另一方面，则是围绕客户需求的痛点，利用互联网来整合现有产品和业务流程，为客户提供一站式、全方位服务，降低客户成本、提升客户收益。 二是服务银行转型。近年来，随着净息差持续收窄，利差收入增长乏力甚至负增长，商业银行转型压力愈发迫切。商业银行转型涉及的内容很多，轻资产、平台化应是其中一个重要的方向，可以在减少资本金损耗的同时，实现中间业务收入的快速增长。互联网平台由于其开放、覆盖面广、低成本的特征，成为商业银行平台化转型的重要组成部分。 当然，银行的终极目标不是要变身为互联网企业，互联网创新只是提升服务客户的水平和助推银行转型的重要工具和手段，而不能将其当成转型的本身，否则有可能舍本逐末，陷入为了创新而创新的怪圈。 总结目前国内商业银行的“互联网+”创新，可以不那么精确地将其划分为四种类型，分别对应着不同的发展层次，对银行自身的管理和业务能力的要求也渐次提高，对传统银行经营模式的改变程度也是逐步增大。这四种创新分别是，渠道创新、产品创新、平台创新和生态创新。 1.渠道创新 渠道创新有两个主要方向，一是电子渠道的日益完善，其中，移动互联已成为银行渠道拓展的重点方向。随着互联网技术在金融领域的深入应用，金融生态环境正在发生深刻的变化，客户的消费习惯偏好加速向线上迁移。客户偏好从柜面交易向更为快捷的电子渠道迁移。商业银行网上银行、手机银行、微信银行、直销银行和自助渠道业务量逐年上升，特别是手机银行已经取代PC端成为线上交易的主要入口。 二是物理网点向智能化、社区化的转型。“智能化”方面，VTM、智能机器人、自动客户识别系统、互动触屏、网点移动终端（PAD）、自动业务处理设备在各家商业银行广泛运用。当然，从目前的实践来看，智能网点建设还处于“概念店”向“试点和推广”过渡阶段，远未达到成熟。需要提醒的是，网点智能化的关键和中心仍然是客户需求，单纯强调硬件技术并非互联网创新的实质。“社区化”方面，银行继续将渠道下沉，以有效解决社区金融服务“最后一公里”的问题，使银行零售业务进一步向社区拓展。当然，渠道下沉并不是简单增设传统物理网点，而是更多依靠自助设备和其他新型网点（如金融便利店等），充分利用信息技术来实现线上、线下的互动与协调，在延伸银行网点覆盖的同时控制渠道成本。 2、产品创新 零售业务方面，首先是支付创新。支付是整个金融服务体系的基础，从目前看，也是互联网金融对商业银行冲击最大的领域，尤其是在个人、小额支付方面，互联网企业已确立其相对银行的优势地位。作为应对，商业银行在支付创新中也投入了大量精力，产品种类繁多。从NFC到Apple Pay,再到闪付、二维码支付、声波支付以及蓝牙支付和光子支付等等，不一而足。不过，由于在场景结合方面，商业银行远不如互联网企业，尽管技术创新不断，但并没能扭转在零售支付领域的颓势。 其次是互联网理财产品销售。在余额宝获得成功之后，商业银行纷纷仿效，开发出功能更为强大（提现额度更大、到账更快、收益更高，部分还附带主动管理功能）的各种“宝”类产品。此外，银行还在挂钩货币基金以外，开发出了挂钩保险、挂钩票据的产品，进一步丰富了互联网理财产品体系。 第三是个人网上贷款。针对个人贷款用户体验要“快”的核心需求，商业银行推出了多种形式的网络贷款。这种贷款基于移动互联技术，根据客户以前的交易数据，充分利用大数据分析，借助决策引擎进行客户贷款的授信审批。贷款办理渠道则可通过网上银行、手机银行等终端自助完成。实现了线上申请、自动审批、线上签约、自动放款为一体的全自动贷款流程。 对公业务方面，“互联网+”创新主要有两种类型，一是“线上链金融”，将互联网与传统供应链金融进行整合，基于供应链中小企业日益增长的在线商务需求，提供与之相匹配的免费电商平台、在线支付、在线增信与见证、在线融资、在线理财增值、在线保险、账户管理和资讯行情等一站式服务。这类产品中，平安银行的“橙e网”最具代表性；二是流动性管理产品。部分银行以票据、应收账款等资产为依托，利用互联网手段，将复杂、分散的各种不同类型的业务，整合成针对不同场景、满足客户不同类型需求的在线金融产品体系。浙商银行的“涌金票据池3.0”整合了“互联网+”应用和“池化”融资业务，针对四种应用场景，提供在线支付、在线融资、在线增信及买卖双方在线利益调节等四大类九种线上金融解决方案，为企业提供更为多元化的金融服务。 3.平台创新 平台创新是指商业银行通过打造各种类型的互联网交易平台，来实现轻资产、平台化的转型。实践中银行的互联网平台有两类，一种是投融资平台（类似于P2P和众筹），撮合融资者（可以是个人也可以是企业）和投资者（个人客户或机构）的直接交易。理论上，商业银行并不承担融资者违约的风险，而仅获得手续费收入。这种平台创新始于招商银行的“小企业E家”，之后被一些中小银行所仿效。城商行和农商行是目前这个领域的主力。一种则是金融资产销售和交易平台，以兴业银行的钱大掌柜和平安陆金所为代表，为各类银行（或金融机构）客户和银联支付的个人客户提供“一站式”的综合财富管理方案，既可以提供理财、基金、信托、保险以及贵金属交易等产品和服务，也可以在平台上进行各类理财产品的转让，在为客户创造收益的同时，也为客户提供流动性管理的便利。 4.生态创新 生态创新是指商业银行介入生态、场景建设。这种创新已经远离传统的金融服务范畴，而更接近于电商的业务领域。从商业银行（尤其是大型银行）的角度，这种尝试有其道理，即通过网上生态圈的建设，来实现信息流、物流和资金流的“三流合一”，并据此开展各种金融服务，以期形成封闭的生态圈来对抗互联网企业的挑战。对传统银行来讲，这种创新（尤其是综合性电商平台）对银行难度最大。但实践中，仍有不少银行，尤其是零售客户占主导的银行机构，在电商平台和生态圈链拓展上倾注了较多精力。参与其中的，既有大型国有商业银行和股份制银行，也有一些城商行和农村金融机构（农村金融机构通常是由省联社层面推动搭建）。 尽管对传统商业银行而言，搭建场景和闭环生态圈是非常大的挑战，但对从互联网端起步的银行，却是很自然不过的发展路径。2015年开业的两家纯互联网银行——微众银行和网商银行，在不建立物理网点的情况下，直接以母公司的互联网生态为基础，开展金融资产交易和信贷业务，在较短的时间里，就完成了千万数量级别的主动客户授信，并实现了代理销售和信贷规模的迅速扩张。对于以物理网点作为展业基础的传统银行业来说，如此短的时间，实现客户数量和业务数量的大规模扩张显然无法想象，这也显示出互联网生态极其强大的金融潜力。
在商业银行“互联网+”创新的实践中，也暴露出不少的问题，包括产品同质化、银行传统经营理念的制约、银行组织管理体系的制约以及监管政策方面的影响等等。 一是产品同质化较为严重。从目前来看，多数商业银行缺乏清晰的互联网创新战略，倾向于复制模仿先行者的一些做法，将更多的精力和资源投入到了技术应用层面，缺乏针对客户需求而进行的有效创新。由此导致各家银行的产品功能大同小异，同质化严重。 二是银行传统经营理念的制约。目前，大部分商业银行发展互联网的运作模式还停留在基于传统银行自身体系内的资金循环来创设金融产品，更多的是被动满足客户需求，没有主动积极介入各个场景下的用户交易的活动，而在这个基础上创设的互联网金融产品，跟用户在传统商业银行的物理网点渠道上办理业务所依靠的账户设置、信息收集、风险控制、业务审批和后台处理及核算系统基本类似。此种运作模式带来的后果即是商业银行的“互联网+”创新往往难以精确击中用户需求的痛点。 三是银行组织管理方面的制约。互联网业务一个最大的特点是依赖于众多应用场景下的用户需求，精准创新出金融产品来对客户进行精准营销，而这些有赖于一个统一的互联网金融平台，基于用户的交易行为及特点，有针对性地建立起网络金融生态。而商业银行要提供这些服务，所需涉及的业务职能分散在公司金融、零售银行、金融市场以及电子银行等业务条线。在条线分立的组织管理架构下，要将这些职能有效地组合起来，并产生有价值的互联网产品创新，显然是非常困难的一件事情。此外，银行既有的偏重于风险防控的管理模式和考核体系，也难为“互联网+”创新提供有效的激励。 四是监管环境的约束。过去几年中，互联网企业对金融领域的快速渗透，一方面得益于技术与模式的创新，另一方面监管缺失也是一个重要的因素。与之相比，商业银行所受监管要远为严格，尤其是涉及到商业模式变化的创新，更是难以在短期内得到监管层的认可和推广。在以快速迭代为基本特征的互联网创新业务上，这使银行在与互联网企业的竞争中，在很多方面失去了先机。 从未来看，随着互联网金融监管体系的不断完善，商业银行“互联网+”创新会在目前的基础之上，逐步向更高的阶段演进。专营化、平台化和生态化将是其中最重要的方向。 方向之一：专营化 相比纯互联网金融公司，商业银行发展互联网金融在管理模式上存在一定的效率问题，一是体现在激励机制上。互联网企业往往通过股权激励等多种报酬激励形式，以充分调动从业人员的主观能动性，而传统商业银行偏重风险防控，薪酬制度在本质上并不鼓励创新；二是体现在融资成本上，商业银行进行“互联网+”创新的资金主要来自费用规划，投入相对有限，且偏重于短期利益。而创新型互联网企业，最重要的融资来源是多轮次战略性股权融资，这类融资没有还本付息压力，可以保证企业更专注于长远目标；三是体现在机构管理上。商业银行传统矩阵式管理模式并不适应“互联网+”创新的要求。而且，互联网产品跨部门、跨市场的特征，又会引发不同职能部门之间的竞争与协作问题。要有效解决上述矛盾，专营化或设立独立子公司来运作成为一种可行的模式。 2015年11月，中信银行和互联网公司百度达成战略合作，规划共同出资设立子公司——百信银行，开创商业银行与互联网公司合作，设立独立直销银行子公司的先例。截至目前，百信银行还未得到监管部门的批复。但从市场预期来看，这应该代表着未来的趋势，一旦得到批准，预计将会有很多银行会加入到直销银行牌照的申请队伍。 方向之二：平台化 商业银行未来平台创新，不仅是将各类业务（涵盖财富管理、融资、互联网支付等多种领域）统一在一个互联网平台之中，快捷、一站式地满足用户全方位金融需求。而且，平台化还应与生态化结合，在平台上逐步引入各类生活场景，逐步升级到集生产、消费、生活、投资、娱乐于一体的全方位服务平台。 方向之三：生态化 生态化也就是场景化，其核心是围绕客户所处的场景及其相应的需求来设计产品和服务体系，通过财富管理、融资、支付等一系列的金融产品来满足用户衣、食、住、行、娱等多维的场景需求，二者融合在一起，形成商业银行“互联网+”的生态化模式。 总体上，过去几年中，商业银行在“互联网+”创新方面已经取得了长足的进展，创新的范围，涉及到从渠道到生态的不同层级。原则上，互联网化本身并不是商业银行转型的目标，而只是为更好地服务客户，实现银行自身转型的途径而已。就这个意义上讲，不同银行之间的“互联网+”创新没有优劣之分，不是技术越先进、覆盖范围越广就越成功，也不是越接近于互联网企业的模式就越先进。从目前的实践和未来的发展趋势看，我们认为，渠道和产品的创新在很长一段时间都会是银行业“互联网+”的主要内容。平台创新方面，会有很优秀的银行脱颖而出，但难以被普遍复制。至于生态创新，是很好的发展方向，但在场景结合方面，银行还面临着许多困难和挑战，能否获得最终的成功，我们还需拭目以待。 作者为国家金融与发展实验室银行研究中心主任，编辑：袁满 (本文首刊于2016年12月5日出版的《财经》杂志)
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