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校园O2O平台俺来也创始人孙绍瑞有过三段创业经历，第一次创业的项目是上海市大学生的第一个实资入股的项目；第二次创业打造了中国最大的高校文化传媒公司；第三次创业的俺来也，在今年9月获得2.4亿元的B轮融资。他说，是付了大量的学费，人力、精力甚至青春的代价，才有了今天。 口述｜孙绍瑞 俺来也创始人 第一次创业经验 建立“靠谱”的创始团队，明确核心创始人 我在大一下学期开始创业，那时候我父亲资助了我几万块钱。这个项目叫做君惠卡，被誉为上海市大学生的第一个实资入股的项目。当时2003年、2004年，打折待遇特别少，大众点评等团购网站也还没出来，我们建一个君惠网，学生拿君惠卡，可以在我们加盟商处打折。 我们的目标是在2003年暑假期间，把上海的300个商铺签下成为加盟商铺，然后9月份在学生中推广。最后我们20多人的团队，全部是在校大学生，签约了600多家商铺。 我们创业的时候，还没有创业这个概念，就叫开公司。但是最后这个项目失败了。失败的原因是什么？ 第一是时机。那个时候打折代理特别少，打折的概念不是很深入人心，在这样的情况下去推广，跟商铺谈判，都是很实际的问题。而我们面对的人群又是大学生群体，那时学生的月平均月消费是400块钱，基本在学校里面消费。给他这个打折卡，实际上是让他额外增加校外消费。 第二是创业者心态问题。我们当时觉得大学生创业特别了不起，觉得自己是公司的董事、老板，心态非常不好。在暑假签约商铺的时候，大家很有创业状态。但到了9月份入学的时候，招了一大批大一、大二的学生，就把他们当成廉价的劳动力使唤。 第三是商业模式的问题。我们是双向收费，加盟商铺成为我们的会员，一家收费200块钱，学生这边一张卡卖20块钱。两边都想赚钱，变成了两边推广都不是特别快。当时我们已经备了2万多张君惠卡。从6月份到9月份，只卖了一千张卡。 这种情况下，平均一个加盟商铺不到两个人消费。其实当时有人提议，把卡免费送给用户，就是现在说的互联网盈利模式。但那时候没有盈利模式，我们不能送，就是卖。结果，一千个持卡会员，没有为商铺引入客流量，导致商铺投诉；而学生这边，好不容易有学生很郑重地拿出卡说打个折吧，商铺都已经忘了这个事。 再是团队问题。我们团队成员全部是在校大学生，到了开学，一个全职团队瞬间变成兼职。当时我是大一升大二，另外几个合伙人是大三升大四，他们心态就发生了变化。不是他们不想创业，而是身边很多人给他们造成了一定的困扰，比如他的同学有人考研了，有人在学校当辅导员了，而他还在守着个创业公司。所以在考虑是创业到底，还是走高大上的道路。这种选择就是创业者最难迈出的一步。 另外是股权设置。当时我们是平均分配股权，5个人每人都拿20%，然后找年龄大的人当董事长。每一次董事会，其实是“墙头草”说得算。最后关键时刻，决定公司死活的时候，我的命运就掌握在“墙头草”的手里。 这个公司失败的核心原因就是团队和股权设置，注定了这个项目会失败。 关于团队，给大家提供一点建议。一定要找到彼此信任、人品真实、优势互补的团队。如果你在公司里，觉得是你拉着团队往前走，这根本不叫创业团队。真正的创业团队是团队推着你往前进。这一句话看上去很虚，但在创业的时候，作为创始人你能感觉得到这种感性的东西。 遇到对的人，要珍惜，要善待。有人因为看好你，加入你的团队，说可以暂时贱卖一下。创始人遇到这样的人，你要主动地给他机会，待遇要高出他的预期、高出他的想法才行，因为这些人才是公司核心。 培养谦虚、务实、学习能力强、忠诚的团队并重用。靠事业梦想、企业文化吸引人，而不是钱。创业者没钱，但是有什么呢？梦想！往往职业经理人缺的就是那种对梦想的坚持。所以现在的职业经理人是市场上不缺的，缺的是职业创业合伙人。创业梦想加上职业技能，对创业公司是非常重要的。 关于股权实质，创始人一定要明确股权，企业也要明确核心。一个公司如果没有明确的一把手，这个公司可能坚持不下去。尤其在最开始的时候，创业是创始人一个人的事，只有你自己能够陪自己玩到底。公司只有你一个人的时候，你也要走下去，只要你在，公司就在。 平均分配股权是必死无疑的。创始人控股要在55%以上。如果没有特别规定，创始人的股权低于51%，基本上对企业的控制力就很低了。国外像Facebook都是AB股，这种很稀松平常。但是国内，好多大学生创业者在第二次融资丧失了51%控股权，最后被董事会罢免。 第二次创业经验 建立财务意识和投融资意识 到了2005年的时候，我创立了上海梵谋文化传媒，至今年已经有11年的历史，是目前中国最大的高校文化传媒公司。我们当时干了一件大事，花了500万，把上海所有的本科院校的高校餐厅广告全部买断五年。买断之后，只要你想得出名字的媒体，都到我们公司进行采访。 当时这种状态，人就非常地自大自满。2007年，别人还在找工作的时候，我们在全国开了10个分公司，公司总部也搬到商业中心区了。但公司在2007年，差一点就濒临倒闭。原因是什么？ 当时我被胜利冲昏了头脑，认为自己无所不能。在仅有的几百万现金流基础上，快速地全国招商扩张，把上海的中层派到外地当总经理。给100万，他有50万到自己兜里去，那都算好的。最后只有上海赚钱，外地全都不赚钱。 同时2007年、2008年的时候，赶上了金融危机。最先感受到寒冷的就是广告业。我们是校园传媒，而广告业第一个不需要的就是校园传媒。我们的预算一下子骤减。 在公司账目上，我们也缺乏有效的财务意识，觉得账上的钱就是利润，对现金流的管理几乎没有。当意识到公司的现金只够发一个月工资的时候，就已经非常惨了。 当时公司有将近200号人，最后我做出一个非常艰难的决定：把除了上海市场之外的其他几个公司，一夜之间全部砍掉。前前后后这种动荡，公司从原来的200人，用了不到两个月的时间，就骤降到3个人。那个时候，我把车卖了，房子抵押了，又重新坐公交车。2008年，我的同学已经毕业找到非常好的工作，而我从有房有车、有光环的人，一下子跌落到地面，那种创伤是非常惨痛的。 这次失败原因核心的就是现金流和投融资意识。 创业这件事，钱非常重要。你有三种钱，第一个是自己到位的钱，第二个是自己朋友和亲戚可供你支配的钱，第三就是金融上的钱。 给大家的建议是最早的融资，你不要把股权大面稀释，而是要小步快速迭代。不要在意估值，估值三千万、五千万无所谓，但是在估值三千万、稀释20%的股份，和估值五千万、稀释50%的股份中选择，你肯定选前者。因为你要用这20%的股份，把600万拿到手里面，去不断地迭代，让公司从三千万估值变到一个亿的估值，然后再稀释10%，拿到一千万，往下不断地迭代。 另外，创始团队的投票权要统一到创始人处。这是说当你创业的时候，你就要有意识：未来你会成为一个非常伟大的公司创始人。所以你就提前把核心创始团队的董事会投票权掐到自己手里，来避免未来的资本对你创始合伙人的拉帮结伙。 第三次创业经验 创业要有方法论 简单说一下第三个创业经历。上海梵谋文化传媒到2013年的时候已经成为集团了。我就考虑，如何在校园帮助企业客户做线下销售？最后想到电商。其实是用户到店铺里扫描二维码，连接到我们网站，然后他下单，我们送货上门，就是这么一个O2O。这个项目（开心茄子）开启了一年，后来发现它的核心逻辑有问题，O2O是Online to Offline，而不是Offline to Online，你已经走到了线下的店里，为什么不拿现金买呢？ 当时集团旗下还有一个笑得商贸，专门做供应链管理。我们有一个B2C电商（开心茄子），一个笑得商贸，于是想为什么不能把两个商用市场打通？把它打通的话，不就是O2O吗？最后我们选择一个非常干净的主体，以笑得商贸这个主体来创立了“俺来也”这个公司。（点击此处看俺来也如何用“筋斗云”翻出O2O七十二变） 所有这一切，并不是我拍脑袋想出来的，都是付了大量的学费，人力、精力甚至青春的代价，才有了“俺来也”这个商业模式的雏形和非常纯粹的商业主体去运营。如果这个项目建立在有十年历史的团队上，那肯定必死无疑。创业团队是新的，股权是新的，资本是新的，一切所有的弯路全把它干掉，我们用精益创业方法论去做“俺来也”创业。 创业走到这一天，你想做大，一定是要坚持走创业方法论道路。你没有创业方法论，还停留在草莽时代，那是非理性创业。 和用户在一起，让用户告诉你应该怎么做。产品是用户为大，让用户参与到产品研发，同时以用户的视角来审视你的产品。 创业者本人只能当CEO，不能当董事长。因为这件事，创始人做和不是创始人做，完全是两种感觉。你会发现传统企业凡是没有彻底转型的，都是创始人本身没有转型，因为创始人基因决定了企业的基因。 产品制胜在现在的结点上，一定大于营销制胜，这也是为什么微信支付瞬间就把支付宝干掉。 斯坦福大学一句话留给创业者：The only way to do it is to do it。想得多做得少，是我们学问做大的人最大的问题。创业者可以有学问，但是做事的时候，想到就要赶紧行动。 （本文根据孙绍瑞在《失败了，站起来----创业路上的失败经验分享讲座》上的演讲整理而成） |
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