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我们公司刚起步半年左右。工厂刚成立的时候，副总介绍了3个有经验的员工过来帮忙。本来谈好的每个月固定月薪4500元，加班费另算。但现在这3个员工以工作量大、班长要有带班费为由提出加薪申请，如果不加薪就辞职。公司认为他们3个人的工资水平已经够高了，每个月比普通员工多了1000多块钱，而且其中2个人的工作责任心不强。老板很不高兴，觉得他们有点威胁公司的意思，所以不想给其加工资，让我们人资去处理。我还是第一次处理这样的问题，应该怎么跟员工谈才能既表明公司的态度，又能不让他们离职。 请教大家，骨干员工提出加薪，不加薪就辞职，怎么处理？ 首先从案例可以看到以下三个方面的情况： 人设环境是2016年的制造业，先抛开威胁这一说，先看看两个要素“外部因素”与“内部因素”，员工要加薪，我们先看到底要不要加？ 第一篇 大环境篇 HR们请记住，别就知道低头干活，现在是互联网时代，在考虑与薪酬有关的事情前，大环境因素一定不能忽略。我每年都会花钱搞去年的数据，不知道各位HR会不会去研究这些。去年一年，全国GDP同比增长6.9%，而今年第一季度GDP6.7%，但是，注意，大家仔细看下从14年到16年GDP的增长趋势，发现了吗？确实GDP增长在放缓了。其实偷偷地说，去年国家放话出来的统一GDP是保7，结果呢？然并卵，公开数据说是6.7，其实好多省份GDP是在2以下。知道黑龙江是多少吗？GDP在2以下。HR们，不要太天真了，大环境一直在下降。 接着说下CPI，在GDP增速放缓的情况下，CPI上涨，显然这是宏观调控的成绩。CPI （Consumer Price Index 物价指数）是政府用来衡量通货膨胀的其中一个数据。通俗地讲，CPI就是市场上的货物价格增长百分比。 上面两个看出啥来？2014年开始，大环境都不太好，到2015年、2016年不好还什么都涨。北上广深的小伙伴，你们说你们工作几年了买得起房子吗？不靠家里人你们娶得了媳妇吗？ 而在这样的环境下，2015-2016年上半年年有超过70%的企业没有办法达到业绩目标。相比较外资企业、国营企业，民营企业2015年实现业绩目标的企业最少，仅为23%。这也没什么稀奇的，咱们民营企业定目标的时候本来就没想着要完成目标，放几个卫星先。 说完了最无聊的大市场分析，来聊一聊大家最关心的钱的问题。2016年Q1企业平均调薪约为7.4%，较2015年下降了0.6个百分点。啥概念？只有7.4%的人调过薪水。所以说，今年上半年涨过工资的小伙伴，是不是应该出来请客吃饭？我们再来对比城市间的差距，相比较北京、深圳较高的调薪率，空气中都充满着“金融味儿”的上海，调薪率却最低，仅为7.0%。 从行业方面分析，全行业的调薪比率都在逐年下降，足以表现出来经济不景气的现实，而销售贸易与互联网行业活得还算可以。制造业和建筑行业你们……都是好朋友，先别走啊…… 小伙伴们，快来对应一下你们的行业吧吧。今天你调了吗？不调是正常的，调了是开心的。 下面重头戏来了，前方高能。 企业的核心骨干加薪占25%。那些企业离不开的人，无法替代的人就是保证企业正常运行不受影响，利益不受影响的人都偷偷乐吧。有HR说，不加薪就辞职，他居然敢威胁我，本人是HRD，他特么敢威胁我？！拜托，你再大写的牛逼，你能干完全部的事情吗？员工告诉你一句话”you can you do ,no can no BB“。 那些低头干活的HR们，你们看过关于离职的大数据吗？数据显示，2016年第一季度主动离职率整体为4.7%，二线城市依然远高于一线。上海再一次在离职率上面出风头，第一季度的员工主动离职率最高（3.6%），而广深最低（2.0%）。 这个数据也侧面说明了一线城市虽然竞争激烈，但是市场环境相对成熟，大家跳槽的选择更加趋于理性。而二线城市虽然竞争并不激烈，但因为市场环境和企业环境等原因，导致出现了更大频率的跳槽。咱们看这个案例的薪酬水平说一个技能高手主管4500元还说太高...那肯定不会是一线，或者发展一般的省份二线？或者是一般的三线城市？因为案例没写，所以不太清楚。 和中国乒乓球队一样毫无悬念，民营企业的员工主动离职率最高，第一季度主动离职率为6.5%。国有企业的主动离职率最低，第一季度仅为1.5%。这个就不解释了。如果各位HR在安稳的国企，恭喜你，你是可以和企业最牛的“技能高手”主管博弈一下的，因为他们可能、或许、大概只是真的想“要挟”你一下，而不会真的辞职。 在这样的大环境下，如果企业不重视“不可替代的核心技术员工”就会看到非常有意思的现象，企业业绩达成率在80%-100%的员工主动离职率最高，而业绩达成率在80%以下的企业员工主动离职率反而较低。 大家仔细想想这件事情是不是很恐怖，离开的往往是能人，留下的往往是庸才。 数据显示：3-5年工作经验的员工保留度最高，工作未满一年的员工流动性最大，满一年但已有经验的员工主动离职率为23%，应届生主动离职率为29%。90后稳定性不高还是有一定依据，90后其实不太会设想更多未来的。 最后说说离职原因，就不解释了，大家看图吧。 看到了吗？钱！太！少！身为在企业拼命耕地的老黄牛，我吃的是草，让我吐奶，为了企业我天天加班创造价值，结果你说我拿钱多？有本事HR和老板自己玩去吧。 第一篇，我们得到了一个结论，就是加是可以的，怎么怎么加？加多少？ 第二篇 企业篇 看完了刚才的大环境数据分析，咱们再回到案例。那么，身为HR，我们能做什么？不让这些人这么叫嚣呢？ 一、迅速建立人才梯队，形成板凳计划，使人才可以形成良性的阶梯。 本文是一个创业型工厂，人数本就不多，还是个制造业，现在我不清楚这个工厂在哪个地区，但是可以判断，现阶段，这个企业应该还没有可以足够替代这几个核心骨干的，“不加薪是早死”，这就变成极有可能出现的事情，一旦这些人到了竞争对手或周围企业里，你咋办？继续重培养？当然，如果企业内部有良好的“人才培育机制”通过人才梯队建设在短期内稳定下这几个人，等“你的人”一出来，他们就不再是“不可替代”的人，那威胁就不攻自破。而在这一切都没有的时候，你若无动于衷，他必无心恋战从而另择高枝。 关键核心骨干的流失，将对企业的发展埋下巨大隐患；而一旦企业缺工，由于待遇没有吸引力，又面临着找不到员工的局面。无工可用，现有的员工又不能立马提上那个位置，企业焉有再发展之理？ 二、合理加薪，不能让加薪变成找死。 如果去年你的员工工资是4000元，履行10项职责，考核三个KPI；今年，他的工资涨到4500元了，履行的还是同样的10项职责。劳动力成本上涨，但效率没有跟着提升，关键是员工还越养越懒，那肯定呀，不威胁你威胁谁？ 曾经看过一个别人的案例：江浙地区一个制造业民营企业，企业5000多万产值规模时是500多人，现在将近3个亿，员工还是500多人。你会问：怎么办到的？其实答案是因为这几年通过引进精益管理、优化内部流程、规范激励管理等现代人力资源管理机制，不断挖掘和激发员工潜能，所以就有了这样效率大幅提升的局面。 第三篇 如何合理地进行加薪设计与流程？ 1、市场薪酬的定位 这个大家都懂吧？咱们的薪酬水平线在市场上到底是在什么位置？这与咱们的发展战略有关，是要高速发展还是说平稳。如果咱们的战略就是高速发展，那么则需要加薪。当然，如果企业在人员素质方面较竞争对手而言较低，那么则可以适当确定合理定位，这对于大量中小企业则是非常常见的。 2、考虑核心员工流失可能造成的影响与损失 一味追求低薪水平线，或者不尊重员工，都有可能导致员工的流失，这个具体情况要具体分析。只要记住，核心员工向部门经理提出辞职，这种情况是具有一种传染效应的，会迅速在员工中产生影响，虽然员工可能并不会相互议论，但那种感觉是心照不宣的。 如果企业薪酬低于市场水平、员工情绪不稳、员工尤其是核心员工出现流失，那么加薪恐怕就不是加不加的问题，而是加多少的问题了。 3、混合加薪策略 当然，加薪也并非唯一选择，因为加薪会造成薪酬刚性上涨，所以有些人会建议采用年终奖等其他加薪方式。在这里要澄清的是，过度强调奖金方式，可能给员工带来一定程度的不利影响，因为员工会认为企业在拿并不存在的大饼“忽悠大家”。因此在工资绝对上涨趋势下，直接加薪也是必要的。当然，企业可以在加薪构成上采取混合方式，将加薪总额在年终奖、绩效工资等与绩效挂钩部分以及固定部分中合理划分。 就算是核心骨干员工，必须把薪酬与绩效结合起来，越是骨干越要有弹性薪酬，加大他们的管理化薪酬，同时还可以进行年终考核，平时是可以给你涨，但是你要跳一跳，够一下就能多拿；你带领的小组多干效益你就多拿；你的组员在考核中分值高，你也可以多拿。 4、合理进行加薪操作，变被动要挟加薪为主动加薪 1） 企业加薪总额测算 加薪，首先要做的不是针对单个员工确定加薪额度，而是要从总体上确定企业加薪总额，换句话说，要确定加薪的总盘子，再去做分配。其实这也是在确定了企业为加薪能够付出的成本增加上限，这样也就兼顾到加薪效果与企业成本控制之间的平衡。加薪上限必然是经过多种方式反复核算、比较的结果，最后表现为相对于上年度薪酬总额的一定比例和增加值。 2）确定部门加薪总额计划 在加薪总额上限的前提下，各部门不可能完全如目标市场比率确定加薪值——当然，我想说宽裕的加薪当真是极好的。身为HR必须对各个岗位进行调整，调整的依据就是这些部门岗位对于企业价值创造过程的重要程度，以及该岗位的稀缺程度。（此处应该用上工作岗位分析，有机会再单独写如何进行岗位价值评估）。 3）好好走完流程 一般情况下，如果是全公司的统一加薪，那么还需要人事部大老板以及各部门负责人进行反复再次沟通、调整、确认。最后人力资源部应当将整体加薪计划给BOSS签字。同时，记得这种“利国利民”的好事情咱们要学会“说事儿”，所以要进行加薪面谈。加薪面谈必须是一对一面谈。对于那些没有加薪、或者对加薪不满意，可能会感受到失落感、表达消极情绪，企业应当对其进行后续关注。如果员工直接提出不满，那么说明该不满已经极为强烈。当然也要看这种不满的员工是不是真的是你觉得万万不可替代的那种“核心”，其实一般情况下，核心员工的加薪总体上都会比一般员工要多一些，否则也会打消他们的积极性。 4、不会画饼的HR不是好厨子 咱们身为HR，不要老把眼睛放到加不加薪上，咱们要领导以及员工传导一个概念：事业发展的平台也很重要。尤其对企业核心员工更是要持续性地传达这一理念，而且要让员工真切地感受到企业的持续发展和未来前景。加薪是现金收入，加薪的不足可以从未来兑现中得到补偿——这才是画饼的最高境界。 5、除了加薪，企业必须结合行业特征选择其他的激励方式 那方法还是比较多的，比如从各种“理论”出发，马斯洛需求理论、双因素理论等等。各位大神都会写得很清楚明白。 总结： 再回转来总结一下，如今这个年代，房子涨价、物价涨价、劳动力涨价是大势所趋，尽管中国制造业的利润率之薄是众所周知的，但身为HR们要告诉领导：被动被员工要挟加薪不如主动加薪，但必须有技巧的加薪。尤其是关键核心岗位员工的薪资水平，别怕麻烦，外部因素考虑与同行业的同岗位、同技能等级的薪酬对比，考虑企业的薪酬水平线。内部因素考虑公平公正公开。但薪酬的公平不是绝对值公平，大家拿一样多的工资不代表就是公正。这是和岗位价值相关的，就是我所说的，要想合理的薪酬又不肯多花钱留下核心员工必须要做岗位价值评估，别怕麻烦。 在一定程度上，员工与企业之间构成了关于替代性的博弈关系，员工替代性越强，那么博弈能力就越弱，反之就越强。员工的替代性，一方面受到外部劳动力供给的影响，另一方面则取决于企业内是否存在接班人。而对于那些关键岗位，做好接班人计划是保证企业人才安全的有效手段，当他们没办法站在HR面前叫嚣“you can you up , no can no bb”的时候，HR，你就赢了。咱们可以各种手段能用上的都用上，让他带团队；给他绩效考核分值加团队培育分；让他教徒弟，徒弟的考核分值与他的挂钩，学学人家WV旅游、安利、保险公司，带起徒弟那叫一个鸡血，因为徒弟的好坏和他拿的钱有关。 第四篇 加薪谈什么？ 关键点在于要明确： (包括但不限于） 1、为什么加薪？根据什么来支付增加的薪酬，即凭什么加薪？ 2、薪酬依据的证明在哪儿？ 3、加薪后他应该怎么做？如果同意他加薪，公司会在考核上给予什么样的激励与奖惩？ 4、加薪加多少，他的心理价位又是多少？ 5、公司觉得他可以在哪些方面可以提升？ 文章作者：徐渤，来源：三茅网，文章仅供分享交流，版权归原作者所有。 |
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