|
【序】
广东省佛山市顺德区北滘镇。
稍微熟悉中国行政区划的人，一读上面这句就知道，省市区镇，北滘是最小的行政单位，级别：科级。 北滘，位处顺德，全镇总面积92平方公里，常住人口26万人，户籍人口12万人。这是一个珠三角的普通乡镇，也是一个全国来看并不特殊的乡镇。 然而，这个乡镇却有一个全国乃至全世界最特殊的一个亮点：它有两家千亿级企业！ 美的，碧桂园。 他们是土生土长的北滘企业，美的创始人何享健、碧桂园老板杨国强，皆是北滘本地人，也是关系密切的发小； 美的，碧桂园是产权清晰的民营企业（乡镇企业），皆由两个老板一手打造，没有任何说不清道不明的瓜葛； 在胡润在2016年发布的中国家族财富榜中，何享健家族、杨国强家族均位列前十。 与他们千亿级身家不相“匹配”的是，他们两人是中国企业家群体中一个大大的“异类”：他们几乎都不为人知；他们也几乎不与中国的企业家群体来往；热闹的新闻，似乎也都与他们无关；他们的管理思想，也没有多少人研究与传播。 他们在新闻里不多见，也不怎么样在公众场合出席活动，更很少主动接受采访。没有看到他们演讲写作、传经布道，这里分享成功秘密、那里做创业导师，甚至什么经济人物、年度企业家，都与他们没有关系。在“成名要趁早”、“打造超级IP”的热潮中，他们真是另类。他们到底是故作神秘，还是有难言之隐，抑或真的不爱虚名？ 接下来，我来说说这两个千亿老板的传奇，在这个燥热的商业环境，或许能够给企业人一些不一样的启发。 阅读这篇文章可能需要一些时间，碎片化、快餐式的方式，不是所有的阅读都合适。而如果你能在这篇文章中冷静而深入地思考，我相信，它带给你的收获，会是相当相当的多。 
美的总部大楼，规矩中蕴含着变化，呈现出美好的曲线。在美的，“唯一不变的就是变”。
碧桂园总部大楼，如同一座立体的森林城市，这也是杨国强的理念与梦想。
这两个老板，出身一般，但你若以为他们只是土豪，那就错了。他们其实是中国少有的具有全球视野的老板。何享健早在上世纪80年代便布局“不与国内同行争市场，走出国门闯天下”，是中国第一个获得自营进出口权的乡镇企业；90年代初便与日本企业深度合作；何享健在国内不为人知，但是他一出国，便是GE、三星、惠而浦、伊莱克斯、LG等全球知名家电企业的座上宾；美的也是目前国际化运营最成功的家电企业。杨国强也是中国房地产企业率先走出去的代表，他们在马来西亚的森林城市项目堪称是中国房企海外的代表作。 他们创造了惊人的财富，但如果你认为他们只是以追求财富占有财富为目的的精明生意人，那又大错特错了。作为彻彻底底的民营企业，2012年8月，何享健退休，接班的不是他的儿子、女儿，而是一名职业经理人方洪波，而何享健的退休是彻底的退，不再干预。大企业如此交接班，迄今为止在中国尚无第二例。当然，这一惊世骇俗的案例，也是因为美的的低调而鲜为人知（反正一直没有多少人知道也没有多少人关注美的老板是谁嘛）。而碧桂园则是在2010年7月，聘任原中建五局的莫斌担任总裁及执行董事，全面负责碧桂园的运营管理，碧桂园也因此“去家族化”，进入一个全新的职业经理人时代。 这两位，很像是“扫地老僧”。迄今，恐怕现在除了业内人士，仍然很多人不知道他们是谁。而即使包括业内人士、媒体人士，估计能够讲出他们的故事的，也不会太多。 这与现在的企业家“明星化”、“故事化”、“网红化”比起来，真是一个巨大的反差。 这才是真的传奇。 【关于何享健】 
美的创业于1968年，那时，何享健带着23位北滘居民“集资”创业，成立“北滘公社塑料生产组”，生产塑料瓶盖，由此拉开了美的的篇章。据我们有限的资料，这可能是现今还存活的中国民营企业里，最早创业的。而“美的”这一名字的出现，则是在1980年美的生产电风扇之后的1981年。
美的曾是一个普通的乡镇企业，在80年代以前，在北滘的企业群体里，它都不是“冠军”，那个时候排在它前面的至少还有三家企业，也都是当时赫赫有名的乡镇企业。80年代后期，美的就开始异军突起，90年代是毫无疑问的北滘第一，2000年后是毫无疑问的顺德第一、佛山第一，现在基本上是毫无疑问的中国家电行业第一。2016年胡润百富榜发布，何享健、何剑锋父子以780亿元，位列第十名。而随着美的市值的进一步增加，再加上美的地产以及何剑锋旗下板块的业务，他们的财富已在千亿之上。 因为低调的缘故，也因为美的做的是大众化的产品，很多人对真实的美的经营管理并不了解，对何享健更是少人知晓。媒体总是追逐热闹的人物与话题，而像何享健等务实低调也不愿意出现在镁光灯下的老一辈企业家，显然不是他们的“菜”。同样的还有格力的创始人朱江洪，他才是格力真正的创造者，是把格力带到千亿高度的最重要的人物（没有之一），但是现在真正又有几人知道？很多人都误以为格力是董明珠打造的，以为她是多么厉害的企业家，这真是一个极大的误会。虽然董明珠在格力的发展过程中当然有很不小的贡献。 一些专家评论说，美的是一家战略走向比较清晰；经营比较稳健；公司治理比较规范；管理层比较稳定的民营企业；而且这家企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握；并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人——何享健。 关于何享健，单从他经历几十年商海风云把美的带到一个全球千亿企业高度，就可以看出来，他绝不简单。事实上，他也有着他基于中国现实而极为有效的一套经营哲学，是一个真正的企业家，一些文字也无法说尽，我梳理几个关于何享的关键词，我们一起看一看这个北滘的老板。 梳理美的的发展过程中，有很多个第一，可以看出何享健与众不同又其实符合企业家特点的特质：战略眼光、市场嗅觉、冒险精神。用他的话说，有五成把握，就可以干，因为等到有八成把握的时候，干的人已经多了。 美的是中国第一个获得自营进出口权的乡镇企业； 美的是中国第一个上市的乡镇企业； 美的是中国第一个引进博士的乡镇企业； 美的与东芝合资的压缩机企业被时任东芝社长西室泰山称之为东芝最成功的合资项目； 美的是中国第一个完成高层经理人股权收购（MBO）的民营企业（上市公司）； 美的是中国拥有最多国内生产基地与海外生产基地的家电企业，也可能是拥有最多海外基础的中国企业之一； 美的是全球运营品类最多的家电企业； 美的是中国第一个交班给职业经理人的大规模的民营企业； 此外，美的是中国企业中实施事业部制极为成功的企业（不好说最成功吧，免得违反广告法）…… 现在的美的，已经是一个国际化的企业了。而在《财富》杂志2016年发布的“世界500强”排行榜中，美的也首次代表中国家电企业进入。 
美的的发展，是一步一步实现的，当然也是跟中国经济的发展趋势大致相同，美的的历史，也差不多是一部中国民企发展史的缩影版。
但是，这其中，也有着何享健与众不同的智慧，不然，为何同时代的企业与企业家，只有他能够坚守并紧紧跟上潮流？ 以1997年的事业部制改革为标志，何享健就一直致力于建立企业的“法制”而非“人治”，不论是治理结构，还是内部运营；不论是业务发展，还是资本运作，都致力于“靠制度”。让美的的管理不依赖于他，他也因此有更多的时间思考战略与方向。美的内部的契约经营体系也可能是中国企业里执行得非常好的，分权手册、经营责任制、业绩为王、赛马不相马、简单高效、年薪制、高标准高压力高激励、标准化制度化流程化信息化等等，都是美的机制的“标签”。这些年，你若去问美的的高管们，美的的优势是什么？美的为什么获得如此的成功？他们都会说，“机制”。这种机制，不仅在美的的自主发展中得到了证明，也在收购兼并中得到了极好的验证。比如1999年美的完成收购当时的东芝万家乐（主要业务是生产空调压缩机），美的只派了一名总经理和一名财务总监，就实现了当年收购、当年盈利。 “宁可忍受一亿元的投资失误，也不能容忍机制的弱化和退化”，这一句铿锵有力的话语，或许是何享健对于机制之重视的最好注脚。 在当地，何享健号称最重视人才的企业家。正是他对人才的重视，才构筑了美的堪称奢华的人才团队，也是一个普通企业无法达到的人才高地。他曾说过这样一句话，他说美的是60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用全世界的人才。80年代的时候，何享健就意识到人才的重要性，“星期天工程师”就是美的求贤若渴的生动案例，而1992年作为乡镇企业的美的敢于引进博士马军，成为一时佳话，还上了当时的《光明日报》头版头条。1992年引进一批南下的内陆人才，1996年开始大规模的校园招聘，2000开始招揽国际化人才，2005年建立美的学院加大人才培训与培养力度……美的一步一个脚印，始终将人才建设与业务建设并举，是一个业务与人才都在不断扩张的企业。这些年，美的在人才上的努力，以及一套激发人才潜能的方式与方法，让美的进入发展的快车道，并实现了人才与企业的双赢。 一位熟悉美的的日本企业家说，何享健是“穿西装的刘备”，意指他对人才的重视与倾注的心力之大，堪与刘备相当。 “宁可放弃100万利润的生意，也不放弃一个对企业发展有用的人才”，上世纪，一年赚不了多少钱的何享健，就这样表露了他对人才的渴望与重视。 当然，他在用人上也有自己的一套，既源自管理的常识，又很好地结合了人性，在他的治理下，美的似乎是一个超级人才工厂，从未缺过人才——虽然这么多年来，美的人才主动被动离开的数量，蔚然壮观。 何享健的全球视野，可能源于顺德，因为顺德是改革开放后最早引进外资的地区，当时一大批顺德籍的香港企业家回家办厂（据说第一家“三来一补”企业就出现在顺德），带动了顺德本地企业的蓬勃发展，何享健也因此与香港的企业多有往来，这可能是他国际化视野的起源。而他后来的很多做法，超出传统的香港企业家很多。 一是用人的开放。选贤用能，五湖四海。上面已经讲过。 二是经营上的开放。不论是80年代开拓海外市场，90年代开始与日本企业的合作，后来与美国企业的合作，以及开始在海外建立生产基础、收购企业与项目，何享健都是一个开放的企业家，他在内部一直强调，好的东西不分国界，要将全球资源为我所用。 三是思想上的开放。何享健是一个学习能力超强的企业家，而他学习的对象，就是西方，他是一个西方管理理念的深度粉丝，他说美国是全世界最发达的地区，有世界上最优秀的企业群，毫无疑问也是学习的榜样。读书是一个方面，另外一个方面就是利用出差的机会在世界各地观察与思考，因为近距离接触的关系，我曾听到不少他对社会现象的判断，也是非常独到而深刻，这些，可不是一般的坐而论道的专家所能达到的高度，而是他们多年理性思考的结果。他的管理思想，也是源自西方企业的做法，他的企业管理，无非也就是尊重企业管理的“常识”。乃至他的企业传承，也是深受沃尔玛家族的影响。 “没有改革开放就没有美的的今天。没有思想解放，我们也不可能坐在这里谈美的未来的发展宏图。”他是这样说的，也的确这样践行的。 在中国，往往老板是企业里最牛的人物，但也往往因此，老板成了企业的瓶颈，更因为老板的“权力”的关系，在内部，几乎没有人能够对老板开成制约。一个不断对自己提出要求的老板何等可贵。而一个真正优秀的老板，则是知道如何建立制度让自己也有行动的边界。 第一是自我“克制”。因为在企业内部，老板是最高首长，几乎不会有人对老板提出质疑，老板就得自己限制自己，在管理层面，他一直致力于制度建设，他会把自己也限制在一定的范围内。在业务层面，他一直主张“企业最怕三心二意，什么有钱做什么，这样培养不了核心竞争力。美的赚家电的钱最有竞争力、最擅长，不熟不做，美的只赚最有把握的钱。”当然，他也不是判断无误的神仙，只是在势头不对的时候，他能够及时刹车。在个人声誉层面，何享健更是如此，作为如此大规模的企业掌舵人，他居然不是什么人大代表、政协委员，放眼全国，恐怕也只有他和任正非吧。他们当然不是什么参透人生的高手，不过是在克制自己对荣誉的欲望罢了。 第二是自我“否定”。何享健曾在内部多次说，他的特点就是敢于否定自己，愿意改变。在美的，有一句话深入人心，“唯一不变的就是变”，这与三星李健煕的“除了老婆孩子，一切都可改变”简直有异曲同工之妙。正是愿意主动变化，才让美的在变化的世界游刃有余，也是外界看不懂美的的：为什么每一次大的风浪，对美的都是机会？这也是我经常和老板们交流“在不确定的年代如何保证确定性”的案例。不论世界如何变化，为什么总有些人能够把握变化？其实不是他们一定对趋势有什么预见性，而在于他们能够时刻保持危机感，并一直致力于练内功，这就是他们在不确定性中对“确定性”的把握。他们不是对一切皆成竹在胸，只不过他们的系统准备度更强而已，他们的纠错能力更强而已。 “我这一辈子的使命，就是把美的做好”，正是这样一种信念，驱使他从不会徜徉在功劳薄上，而是保持不断前行吧。 因为目标远大，何享健才在很多人还在谋一时一事的时候，他就在设计更长远的未来。美的“五年规划”是内部的战略指引，他也会因此而设计好相应的轨道，而奇怪的是，美的的每一个五年目标，几乎都会顺利实现。 因为洞察了人性，为了给方洪波这样的职业经理人提供发展空间，从90年代初开始，何享健就让子女亲戚逐渐退出美的，甚至与美的相关联的业务也越来越少。他给职业经理人的空间，是一般人无法想象的，要知道，他在近二十年就是这样的。几年前，江湖上大肆传播任正非讲“让听得见炮声的人指挥（呼唤）炮火”的时候，何享健在内部的会议中略带得意地说，这样的做法，“我在十多年前就做到了”。另外一个细节是，1998年，当时长虹董事长倪润峰到访美的，与何享健会谈的时候，曾问他美的的采购是怎么管理的，他为此非常头痛。事后，何享健跟一高管说，这在美的早就不是问题了，我早在80年代就不管采购了。以至多年后再提起这一段，他都觉得有点意思。“采购”对很多企业都是一个很“敏感”的事，因此也往往是老板或是亲戚把关。然而，美的早已不是通过人治来控制，而是设立系统，同时也是大胆对专业人员赋权。很多人说，大企业与小企业不一样，小企业，采购是命根子，怎么可能老板不管。我笑而不语，美的那个时候也不大，而如果老板觉得这也不放心那也不放心的时候，应该是从制度与流程层面思考而不是用一个可靠的人。敢不敢放下采购权，可能也是老板境界与能力的一个体现吧。 他给职业经理人的报酬也是非常高，百万级的经理人，在美的十多年前就出现了，千万量级的经理人也不在少数，而2013年美的整体上市的时候，方洪波、黄健、袁利群、蔡其武、黄晓明、栗建伟、郑伟康这七个人拥有美的的股权超过10%，按现在的市场计算，相当于200亿！而方洪波的身家，已不下于30亿。在美的内部，我们早就把职业经理人称之为“内部企业家”，即使那时他们还没有股权。在很多企业还在纠结于“职业经理人”、“事业经理人”这些称谓以及探讨职业经理人制度是好是坏的时候，美的已经实质上把职业经理人变成了企业的高级合伙人，而职业经理人的激励，也并非一定要靠股权才可以，这也可能是很多坐而论道的书生在激励设计上的误区——很多从没搞过激励与高层次人才管理的人，现在都在大谈股权激励，这也是中国管理界的奇观。 何享健对职业经理人的放权之大、激励之大，让人瞠目，这若不是有远大的胸怀与伟大的格局，是做不到的。而职业经理人自然也投桃报李，以良好的业绩来回报，因为“责、权、利”在美的是高度一致的。同样，职业经理人如果业绩不达标而“下马”，也无怨无悔。迄今为止，各种原因离开美的的职业经理人不在少数，但几乎没有对何老板有什么怨言的，这也是中国老板罕见的。可能任正非都做不到吧。 
美的现任董事长兼总裁方洪波，一名从内刊编辑成长起来的新生代企业家。2012年“接班”以来，带领美的进行“产品领先、效率驱动、全球运营”的转型升级，成果斐然。
我清晰地记得，在一次我们讨论内部分权的时候，何享健问事业部的总经理们，他们还需要集团放什么权力的时候，总经理们说，不需要了，该放的全部放完了，他们甚至主动建议反而应该“收”一些权力，这恐怕也是一般企业不可能出现的。 企业家需要冒险精神，但也一定会做好风险与收益的平衡，他们一定是极度理性的人物。何享健是一个极其精明的企业家，他对数字极其敏感，没有人能够糊弄得了他。他说，“美的是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。”也就是说，美的不盲目干太有风险的事情，美的一定是以现实为出发点，同时也是以现实为评价依据。 比如，我们曾邀请不少经济学家来美的讲座，我们经理人们往往听得热血沸腾，为专家谈道理讲数据说趋势而激动，但何享健自有他的一套，他总是异常冷静而清晰，他说，专家们讲的都对，但是中国经济的实际情况不是这样的。最终证明了他是更为正确的。——这也是我因此认为企业没必要研究太多宏观经济形势的原因，不是说不重要，而是更需要练好内功，而且有时候太多了仰望星空的宏观的东西，反而影响大家低头做事。 他还说过，“一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而过去的成功往往却成为了陷阱。”因此，他极其务实。“低调”于他而言，可能也是一个因，又是一个果。何享健从来认为他个人没有什么好说的，唯有“公司利益高于一切”。这也让他永远保持一颗经营企业的初心，不会受太多外界的干扰。在推动事业部制改造时，他当然也没有把握，也不敢冒然大举变革，是先在两个较小的公司试点，然后再大面积推广。 他在内部说过，“我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触容易说错话，容易被人误解，给企业带来危害。所以，我不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”在中国，经营企业，似乎不可能与政治绝缘，对此，他在内部也有过精到的阐述，“要懂政治，不搞政治”，“企业家的本份就是经营企业，你把企业经营好了，什么都有了；如果企业经营不好，什么都是假的”。通透而直接。 在他的要求下，美的内部也非常简单、高效，没有什么花架子。这么多年来，我见过不少企业，尤其是在内陆，很多几个亿左右规模的企业，比美的这种千亿级的还复杂！这消耗了企业大量的人力成本与管理成本。什么原因？如陈春花教授所言，中国企业，往往都是在职业化程度不高，往往不尊重管理的常识，往往要用很多的人。这样导致人与事越来越多，为管理而管理，越管越复杂。在美的，1000亿的企业，却总是安安静静的，总部的人也很少。他还说过，“我们主张踏实，不要过于张扬，更不要把某些事情过于商业化，通过张扬换来利益上的好处。我们长期讲究踏实，对外会有一个务实、富于信任感的好形象，对内则可以传递踏实、实在的文化。”最后一句话非常关键，老板的务实，最重要的在于在内部传递务实的文化，让整个组织保持务实的作风。如果老板整天在外面风光，可想而知，内部会是什么样的氛围？企业家，甚至现在的创业者，都是媒体追逐的对象，因此很容易迷失在鲜花与掌声中——在内陆，这些企业家的社交群体与社交活动往往更多，这都是大量地消耗他们的时间与精力，更可能引起心态上的变化——更可怕的是，一些企业内部的经营都一塌糊涂，老板们却热心各种社会活动。他们没有想过，这些只是表象，对于那些以此为生的组织者们而言，是什么热闹搞什么，如果他们的企业经营得不好，组织者们马上会去寻找其他的替代者。 正因如此，我说，研究中国家族企业传承、研究事业部制、研究组织设计与人才发展，甚至研究企业文化、管理运营……怎么可能绕开美的呢？ 【关于杨国强】 
处于房地产这样一个如此热闹、新闻不断的行业，杨国强作为中国最大的房地产企业之一的老板，居然没什么故事在江湖上流传，也不为人知，这确实让人不敢相信。
但这就是事实。 我也因此说，我们看到听到的，只是商业的一部分，远远不是商业的全部。“闷声发大财”的人，远远多过那些我们认为熟知了商业模式的人。甚至经过了文人墨客的编辑与加工的，可能离真相更遥远。 “在战争中学习战争，要向将军们学习，而不是向军事评论家学习”，然而，打着解构企业、财富、趋势旗号的评论家，往往更受欢迎，这也是没有办法的现实。唯有希望真正的有心人，能够沉下心来研究、判断一些真正有价值的东西，也希望能够真正研究、传播有价值的东西的专业人士，越来越多一些吧。 如果不是2007年碧桂园上市，以及杨国强成为首富，他可能一直不会进入大众视野。那时候，他似乎成了一个突然闯上头条的“黑马”，而媒体自然是喜欢追逐故事的，但那时候居然找不到一张他的照片。 与何享健同是北滘本地人，但情况略有不同，杨的出身似乎比何享健更为卑微。他出身贫寒，18岁之前没有穿过鞋（有一次在中山大学管理学院演讲时，杨国强说，媒体说他17岁前没有穿过鞋，是不对的，是18岁——好幽默的杨老板哈）。而杨国强的人生引路人是曾在建筑队做个小头目的大哥杨国华，杨国强也是因此进入建筑行业，当然，这样说很高大上，其实不过就是在工地上干泥水活。
回顾杨国强的创业史，也是有几分偶然，1992年之前，他只是一个建筑公司老板，当时承建了一个房地产项目“碧桂园”，因为投资商资金断裂而成了烂尾楼，于是，他也就成了那个被拖累的建筑商。要钱没有，拿房子抵还有可能。后来，他就此无奈之下才接手碧桂园，“被迫”成了碧桂园的老板。他当时曾问过何享健的意见（因为这样意味着他还要追加投入，才有可能出现转机），何享健给他的建议是：大胆接！ 但是他接手之后，很快就体现出他对这个市场的洞察力。烂尾楼盘如何翻盘？这对很多人来说是一个大难题，他想到了“教育”，当时，他创办“碧桂园学校”，也打造出可能是中国最早的“教育概念”房产项目。随着碧桂园学校成为珠三角最高档次的贵族学校，碧桂园的房子也卖得日益火爆。很多富人就是因为让小孩上这个学校而在碧桂园买房子。迄今为止，碧桂园学校仍然是一所非常高水平的国际学校。 与我们所认识的光鲜亮丽的企业家群体的巨大区别是，若他走在大街上，几乎不会有人认出他是什么千亿级企业家，顶多认为他如同众多珠三角洗脚上田的小老板一样。据说他依然保留着把皮鞋当拖鞋穿的习惯，有时候坐下来还会脱掉袜子。我特意说明这个细节，丝毫没有调侃的意思。正是因为过分娱乐化的环境，加之企业家又是这个商业社会最活跃的元素，因此广受媒体关注，而我们所看到的企业家群体，也似乎都是光鲜亮丽、商业领袖、统率千军万马的形象，当然也被增加了各种各样的修饰与包装。像杨国强这样的企业家，或许在这个喧哗的世界，显得更加真实，也更加难能可贵。同样，更需要创业者们注意的是，做企业，远不是外面看起来的那样兴奋。很多静水流深的商业现实，并不为我们知道，而那些众所周知的“大路货”，看似“醍醐灌顶”，或是激动人心，可到底能给我们多少商业的真知？恐怕要打上一个大大的问号。 韦尔奇说过，一个伟大的公司，并没有多少激动人心的事情发生，不过是一件件事做好而已。只是，在这个本已浮躁、同时又不断被各种娱乐元素挑逗的商业世界，又有多少人能够沉下心来，去阅读与研究那些朴实而单调的商业本质？ 从个人形象打扮来说，可能与西方打交道的时间比较早，何享健早就是企业家形象，在正常上班时间，总是西装打扮，重要场合一定是标准的商务形象出现。而杨国强一直是一位充满乡土气息的大叔，憨厚笨拙、不善言词，甚至有一些小习惯，虽然穿上西装，但依然难有企业家气质，不过，这丝毫不影响他构筑一个豪华的商业帝国。 20多年后的今天，碧桂园在2016年跨过了3000亿销售的门槛，这不仅是一个企业的里程碑，也是行业的里程碑。 同样是这次在中山大学管理学院的演讲中（这可能是他唯一一次正式点的对外演讲），他说，他可能是中国房地产企业中，最懂得房子的成本是如何如何的，就是缘自他从造房子的最底层的活儿干起的这段经历。据说，他因为精通建筑工程的所有环节，也因此还解决过不少实际问题：在碧桂园的一个酒店，他发现大堂噪音很大，很快指出来是通风口过小导致的问题，按照他的意见整改很快噪音就没有了；他还亲自设计地漏，不仅省去了60%的成本，还解决了卫生间异味的问题；他搞不清楚设计画图，但是他能一眼看出设计中不合理的情况。早前些年，他一直兼着碧桂园建筑设计院的院长呢。 而在碧桂园的体系中，设计、建筑、装修、园林绿化、物业管理甚至包括其中的砂石、材料、水泥、门窗等等都是自己的，后来是业务越来越大才不得不也开始使用社会资源。这就是碧桂园在成本与效率上的独到之处，碧桂园，也是热衷于攀龙附凤的房地产行业里，为数不多扎扎实实凭真本事在市场上拼杀的企业之一。 一直以来，在“正统”的圈子里，碧桂园似乎总是“不入流”的，一是它位处北滘一镇，几年前更是连个像样的总部都没有，这与那些大中城市的房地产企业不一样；二是杨老板从不在他们的圈子里“混”，自干自的，与那些老板没什么交流；三是碧桂园的模式也不曾受人重视，认为他们不过就是大片拿地、成本低廉、低价倾销、建农民房。所以很多人对碧桂园是不以为然，认为杨国强不过是运气好，赶上地产行业的黄金时代，这其实是对碧桂园不了解而产生的误解，哪有随随便便的成功！ 2008年万科曾对碧桂园做过一个详尽的调查分析，我也看过那份报告，从成本、价格、效率等各个方面进行了严谨的分析，的确非常专业，他们得出的结论是“碧桂园是值得尊敬的同行，在成本控制、管理效率等方面值得学习。” 当然，没有完美的英雄，碧桂园拿地、预售、回款的效率之高，在房地产行业几乎无出其右者，但也因此出现了一些极端事件。比如因为工期考核太紧，以至于南宁碧桂园曾出现工作人员造假预售证的事件；而因为极度的成本控制，建筑商偷工减料，致使长沙碧桂园的项目曾出现大量的质量问题。这些事件，对普通人来说，可能只是围观甚至喝倒彩，甚至说，你看，他们的房子果然不行吧！但是若是真正的管理研究者，则会看背后的原因；如果是真正敏锐的同行，更是会在同行的问题上找出他们的厉害之处。——在出现问题的企业身上，发现他们的牛B之处，没听说过这样的理论吧？这就对了！ 杨国强没有受过良好的教育，他如何驾驭精英团队，如何打造公司的核心竞争力，在外人看来是个谜。但杨国强的勤奋与学习，是一个很重要的原因。他曾在那次中山大学的演讲时说，小时候无书可读，但他对书有着天然的热爱，那时候是本书都会拿来读。而他特别加重声调说，他读得最多的是哲学书。——他可能也是觉得大家无论如何不会相信，一个农民，怎么会读哲学书籍？他也谈到，他读了沃尔玛创始人的传编，那是对他影响最大的书之一，他当时就说到他的家族也会像沃尔玛家族那样来传承。成功者的特殊之处，在于他们读到了有用的东西，就会用行动去验证。相比之下，普通人读了再多的书，也只不过是增加大脑的负担而已。“我们明白很多道理，却依然过不好这一生”，更麻烦的是，我们对“道理”仍然乐此不疲，热衷于各种概念、论坛、读书会、社交，最后，在满腹经纶中寂寞地老去。 勤奋与学习，这似乎没什么新奇的，却是最有价值的道理——我们总是希望寻求秘诀，却不愿意日复一日的坚持，这就是成功者与普通人最大的区别吧。 因此，我说，那些失败者放弃的原因，就是成功者卓越的理由。 他说他每天都要读书，阅读量大。他从阅读和学习中汲取力量，对他影响最大的人之一是美国的开国之父本杰明·富兰克林。给他印象最深的是富兰克林对有始有终的承诺：“我懂得了,做任何事之前都要想清楚,但是一旦做了就要做到最好。” 2016年，他写了一篇工匠精神的文章。他认为的工匠精神是，“所有的事情都应该很好推敲。脚踏实地奋斗，伟大在于细节。大到政治经济，小到一盒纸巾，一个水龙头，都应该很好地推敲。”在碧桂园内部，也有不少他写的、讲的这些朴实却充满力量与哲理的话语。 碧桂园是一个典型的家族企业，不论是其上世纪90年代的创始团队，还是后来的运营团队，几乎都是杨氏家族的主要成员或关系户，这从碧桂园刚上市时的股东结构中也能看得出来。 但从2007年上市开始，杨国强就开始了全新的人才布局。碧桂园第一个空降的职业经理人（担任总裁）的是崔健波，他是何许人也？是时任北滘镇镇长，一个极其正直也年富力强的本地官员。在上市前几年就被杨国强挖过来做总裁。但是显然，应对碧桂园这样日渐强大的百亿级企业集团，一个北滘镇长的经历与能力，是不足以应对的。
2010年，他聘任原中建五局的总经理莫斌做执行董事、总裁，才真正拉开了碧桂园由家族式团队向职业化团队转变的序幕。这个用人，也看出杨国强的务实，他不需要什么“明星”，而是做好执行的专业人士，更何况，那个时候，碧桂园正因为大举扩张，出现一系列的工程管理与质量问题，需要一个有魄力的专业人才来管理。——从国企进入民企担任高层经理人而如此顺利而成功的，莫斌是一个极为罕见的案例，似乎也没有其它的案例？ 莫斌在碧桂园的空间，也是行业众所周知的，杨老板给予了他巨大的权力，他也敢于用权。他们两个人的办公室，是直接联通的，随时保持联系。而在一次非正式的交流中，莫斌也告诉我，他也是一层层分权，除非特殊情况，他基本上周六日不会加班，周末的时间他会留给自己，打球、会友或者与家人团聚，他实际上也是通过这样的方式，来检验公司的运行是否有序。一个优秀的职业经理人，一定不会把他从老板那里承袭下来的权力，又全部揣在自己的怀里，这样的经理人，一定命运不会太好。通过这些年持续的调整，碧桂园杨氏家族团队的结构已大有改观，团队里大部分是术业有专攻的职业经理人。而碧桂园的内部区域制，也有很大的竞争性，他们的内部区域，是可以跨区域进行业务扩张的，这种倡导竞争的氛围，让整个组织保持着活力；而他们的内部合伙人计划、项目跟投计划，比一些知名企业的做法，更加完善而系统。 十年树木，百年树人，杨国强对人才的布局，也在碧桂园HR体系的主导下推动得越来越深入，他们在全球名校招聘“未来领袖”的人才计划，已成为业界的一个品牌。 正是基于勤奋与阅读，以及在商业世界不断地探索，多年来貌似足不出顺德的杨国强，始终对前沿和时代保持着高度敏感，他对新事物的接受能力超过很多年轻人，何享健也是如此，他对一些时事的关注，往往超前，在一些会议中，他会对一些大到世界、小到周边发生的“大小事”去问经理人们的看法，而经理人们往往可能还不知道是什么情况。——以至于有一段时间，他手下的高管们，每次开周会都会提前到办公室阅读大量的报纸，免得被何老板问到一些事情时答不上来。或许，也是通过这样的方式，他有意无意地“逼迫”他身边的干部们不断地获取信息、不断地成长。我曾在在他身边做过两年秘书室经理，对此深有感受焉。 事实上，何享健、杨国强还有一个共同的特质就是，他们对他们关注的信息极度敏感，但是对他们不关注的事情，则几乎“无感”。比如他们都不擅言谈甚至有些腼腆、很少接受外界采访，而在一些生活细节上，杨国强更是不修边幅、面容憨厚，而何享健则不用手机，他们有一个共同的爱好就是打高尔夫，也是多年的“球友”。却也正是因为他们对某些世事的“笨拙”，能够让他们集中精力专注于他们的事业并形成了强大的专业习惯，保持着对商业上近乎极端的嗅觉。而反观这世世界，有时的确是“百无一用是书生”，明白许多的信息，掌握各种各样的工具，但是却没有多少是能够真正参透的本事，看似专业，但在高手与现实面前，不过是毫无用处的夸夸其谈。 这是他们的特质，我们是否也可以学习到某些“秘诀”？ 何享健、杨国强的很多做法，更像一个企业家的本质，也像中国传统社会的“乡贤”。 何享健为家乡慈善事业的贡献，对家乡的贡献之大，是有目共睹的。他为北滘、顺德捐出过多次大笔的款项，有时候我们内部的宣传人士对此还甚是不解，因为这样一笔笔款项，如果捐给广东甚至全国，影响会大得多，对企业的“社会责任”也会加分不少，但是何享健却似乎不为所动。而因为美的的带动，让北滘及周边的家电相关产生蓬勃发展，则是比这些慈善更巨大的事业。此外，我认为更重要的是，因为美的的发展与持续的人才引进，某种意义上他大大改造了北滘的社会与人文环境，这其实也是企业对现代社会的另一个往往被忽略的贡献。从我的经历中，来比较广东与湖南，可以看出这种商业文明对地域的影响。 杨国强的做法，也是如此。 在碧桂园总部旁边，有一所全免费的“国华纪念学校”，专门招收贫困学生，免除全部费用，而如果考上大学，其大学的学习、生活费用也一直由碧桂园负责。学校门口写着创办者杨国强的一段话：“我不忍看天地之间仍有可塑之才因贫穷而隐失于草莽，为胸有珠玑者不因贫穷而失学，不因贫穷而失志，方有办学事教之念。” 而和很多人锣鼓喧天地宣传慈善行为不同的是，杨国强一开始都是匿名进行捐助的，早在上世纪90年代，他就匿名在羊城晚报上捐巨资助学，十多年了别人都不知道他是谁，他对受捐者提出的唯一要求是受捐者以后也要尽力回馈社会。他还创办“国良职业技术学院”，免费为退伍军人、下岗职工、农民工等进行职业培训，让他们有一技之长立身之本。这些年，他在慈善事业上一共投入了数十亿元。杨国强获得过多次“中华慈善奖”，他很少接受社会荣誉，但是这个荣誉是他极为看重的。 【双雄启示录】 从某种意义上说，何享健、杨国强的不为人知，反映出来的不是他们的特别，而是我们的普通：我们接受的是大众化的信息，我们也就是大众化的人生。我们满足于在一些普通的资讯中加工、生产与评论，却未曾想过通过自己的专业去探索更多的本质与逻辑。 我们“随波逐流”，却还自以为是“特立独行”。 是的，他们被低估，可能恰恰是因为大多数人习惯于高估自己。 我想起在传播企业管理的时候，会遇到一些中小企业老板的两个他们认为很重要的问题：一是他们说，大企业才要管理，我们小企业不需要什么管理；二是我们企业有很多特殊情况的，外面的管理不合适我们。 对此，我的回答也是两句：一是，大企业不是因为大了才有管理，而是因为有了管理才做大的；二是，一般中小企业的管理，根本没太多什么特殊性，问题都是差不多的，你的规模与阶段，还没到谈管理特殊性的时候。顶多是企业家的风格与对管理的认识，有一些特殊。而如果过于强调自己企业的特殊性，将让你企业的管理进入复杂化的恶性循环。 我之所以写这两位企业家的故事，也是因为他们的谦卑，以及折射出的与众不同的伟大，可能令很多人汗颜。 追求管理的常识，抛却无谓的包装，这本是经营企业最基础的举动，现在却也需要不少的勇气。 不论在什么时候，管理的基本理念与组织能力的框架，并没有发生什么变化，只是我们主动被动地过分追求太多的趋势与概念，导致让我们对基础的管理之道没有兴趣。 谈趋势与热点总是激动人心，谈解决具体问题总是令人乏味。如果你总是出现在商业世界的热闹场里，可能成长与成功正离你越来越远。
如果我们认真读过一些经管类的经典书籍，了解管理与经济的基本规律，相信我们对管理的认识也会有些改变。那些所谓的头痛的问题，先哲们早已给出了解决方案，他们也给出了通透的评论与总结。 说到这里，做个有价值的广告—— 如果大家没时间读大部头的管理书，不妨加入标杆研习社的“管理学习社群”，依托于一份《管理日历》（由原美的学院院长、美的运营与人力资源总监、资深企业实践派高管黄治国先生精心策划，是一个全新呈现的培训产品），同时结合线上学习社群（单位用户还可获得免费培训一名学习专员），一年365天，一天一页管理精华，天天学习，天天发布。199元/本，每天五分钟，一年时间，真正提高管理水平，据说，相当于读个MBA：） 
本文无须打赏，对一个传播管理为己任的作者来说，大家给他最好的打赏方式，就是细致认真地学习与践行真正有价值的管理之道！如果你是老板、管理者，希望你可以从团队的英雄到带出英雄的团队；如果你是职员，希望你可以不断学习与思考，成为更好的自己，从优秀的职员，每组为能够为组织做出贡献的专家。
|
