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—— 房地产企业营销服务体系管理
当下，一提到房地产营销，离不开互联网，更离不开移动互联，甚至有些企业只关注这些，片面的认为，做好互联网和移动互联的营销推广，才是营销的关键，而忽视了客户的体验，更谈不上系统的营销管理。其实在房地产营销的全过程，互联网和移动互联的应用只是营销推广的手段之一，营销推广又是营销系统管理的一个冰山一角。一套完整的营销管理系统包括营销计划管理、营销方案编制、营销前期准备、项目客户积累与开盘、销售价格与营销费用管理、销售服务与案场管理、营销外包管理、营销总结管理八大模块，基于20年的房地产企业实操经验和6年咨询顾问服务过的四十余家企业，梳理企业在营销管理各个环节中可能会产生的问题： 营销计划是营销管理的目标 房地产运营管理中，计划的重要性不言而喻，营销管理同样是计划先行，计划是工作和行为的目标，很多企业在编制营销计划时只有几组数字，这是远远不够的，营销计划包括三个方面，首先是指标计划，我们也叫它数字计划，二是为完成这些指标要做的工作，我们称之为动作计划，三是为做好这些工作需要的费用，也就是营销费用预算，完成了这三方面的计划才称之为一个较完整的营销计划。编制计划不是拍脑门儿，各计划都有不同方法论的支撑。 营销方案是营销活动的纲领 遵循专业的人做专业的事，越来越多的企业会聘请第三方专业公司编写营销方案，无论谁来编写，首先方法论很重要，只有通过正确的方法解题，答案才有可能正确；基础研究的深度和广度是营销方案可实施性的关键；二是营销策划的工作任务书，它是企业对策划公司提出的工作内容和工作标准，不少企业只给策划公司提供项目情况，根本没有工作任务书，企业在评审时没有依据、没有标准，很难做出准确的判断；更有甚者，不少企业将编写营销方案流于形式，方案通过后即存档，没有对整个的营销过程起到指导作用。 销售前期准备工作是营销活动的重要前提条件 一说到销售前期的准备工作，很多营销人员认为就是销售前的市场推广；这只是销售前期准备工作的一部分，概括起来销售前期的准备工作除了市场推广，还有销售资料的准备、销售人员的招聘、培训和考核、销售案场、销售现场包装、销售道具的准备、按揭银行的对接、销售各项手续的办理及物业企业的选定等等。销售资料的准备包括内部资料、对外宣传资料、合同有关资料、对外公示资料；在这里要重点强调《销售手册》的编写，这份手册是企业对外宣传推广的统一说辞和口径，各相关部门、法务部门、公司领导要严格把关，不能有一点纰漏，否则会有很大的隐患；销售人员的招聘、培训和考核的效果直接影响到客户体验满意度，考核一定要严格，不合格的坚决不能上岗；以上这些是销售前期准备工作最基本的内容。 项目的客户积累与开盘是营销过程的关键节点 一个项目前期客户积累和开盘的成功与否直接影响后期项目的销售和价格，因此至关重要。当一个项目前期准备工作完成，进入客户积累阶段，大部分开发商可以做到客户积累达到一定的比例后才正式开盘，但是很多营销管理者忽略了所积累客户的购买意向与我们开盘房源的匹配，这一点非常关键，一旦出现这样的问题，要提早预警，分析原因，有针对性的提出解决方案，才能有效引导客户的购买取向。再说开盘活动的组织，不少开发商利用开盘活动大做文章，请领导、请名人、造声势，最终效果适得其反，究其原因还是没有研究客户的需求，开盘过程客户最关注的是选到自己最称心如意的房子，那些活动他们不感兴趣。因此营销管理的每一个细节都要以客户的需求为出发点，才能使客户的体验满意。 销售价格与营销费用的系统管理是项目利润的保障 毋容置疑，房地产销售价格在房地产销售竞争中起着重要的作用，如何确定房地产的销售价格呢？一般采取成本推导法和市场比较法，所谓成本推导法，顾名思义，就是价格是在综合考虑全成本包括税金的基础上，计算合理的利润，即价格=成本+利润+税金；房地产开发企业更多的是采用市场比较法，得出项目均价，再以成本推导法来验证价格的合理性。在运用市场比较法时要考虑两方面的问题，不但通过比较市场其它在售项目的价格，还要综合考虑自身项目目标客户的心理价位和支付能力，最终确定价格。与市场在售项目比较价格时，通常采取四个步骤，一是选择竞争楼盘，需要考虑区位、档次、产品类型等多维度，二是按照各项目对自身项目的影响程度进行权重分配，三是确定更加细化的比较因素，四是利用加权平均法得出项目的均价。确定了项目均价，价格的确定只完成了一半，对外销售的楼盘价格一定是一套一价，因此确定了项目均价后，进一步依据自身项目的楼座位置、户型优劣、面积大小、总价高低、景观、楼层、其它优劣因素等等因素综合考虑每套房源的价格，这样一套完整的价格表才算完成。开盘价格初稿完成后，要严格保密，以避免开盘实际价格与初稿不一致，使客户产生质疑，影响成交。 销售服务与案场管理是客户完美体验的保证 当下，房地产销售的传播途径离不开互联网和移动互联，但是一味地重 视和依赖互联网，而忽略了客户到达案场后的体验和服务，留不下客户，更谈不上促使客户成交，既浪费了客户资源，又失去了企业的信誉；因此案场的精细化管理和客户满意的体验在房地产营销活动中占有很重要的地位。一次完整的销售服务应该包括售前、售中和售后服务，售前销售服务是从开发商通过信息服务使客户了解项目和企业的情况到客户顺利成交的全部过程，包括但不限于信息服务、奠基活动、产品推介会、开盘、成交，以及这中间的接待服务、咨询服务、法律服务等等；售中销售服务是客户办理完成有关购买手续后，到入住前这个阶段的销售服务，称之为售中销售服务，包括但不限于客户的回访、准业主的座谈、客户代表发展、客户通讯、工程进度通报、一对一贴近服务、工地开放日、客户活动等等；很多开发商忽略了这个阶段对客户的服务，做好售中销售服务，既为入驻奠定了良好的基础，也能够促使客户口口相传的老带新成交，因此一定不能忽略这个阶段的客户服务工作。售后销售服务包括客户入住办理、客户的验房及装修服务、客户投诉的处理、客户的维修及保修服务、房产证的办理、社区活动的组织、业主团体服务等等。客户完美的体验存在于客户所享受到的售前、售中、售后服务；这有赖于开发商在各个环节的精细管理；因此我们一直倡导的房地产营销全程、全员营销理念。 营销外包管理是营销最佳能力的体现 房地产企业是资源整合服务商，从项目决策（拿地环节）、项目策划（项目定位）、设计管理、工程管理、营销管理、客户服务、物业服务，链条中各个环节都涉及到采购和外包，因此控制好外包管理是一个房地产开发企业非常核心的能力体现。营销管理更是离不开外包，最早是推广宣传的外包，继而是全程策划外包，现在基本整个销售体都是外包的；如何做好营销外包管理，需要从几个方面进行管控： 一、外包工作任务书的编制，外包工作任务书主要包括两个方面的内容，一是工作范围和工作内容，二是工作要求和工作标准。很多企业不重视外包服务工作任务书，甚至根本没有。在咨询服务中遇到不少中小房地产企业老板有一个很大的误区，认为自己的企业在某个专业或者部门没有能力才采取外包，因此全部放手外包单位，不闻不问，更谈不上外包管理，最终的工作成果一定不会令开发商满意。 二、外包合同的签署，很多开发商自己没有营销外包服务合同，都是代理公司用范本签署，合同中的条款不严谨，没有很好的明确双方的责、权、利，一旦出现纠纷，对开发商的销售带来很大的影响；或者双方没有在价格上给予详细的条款，由于市场的波动，双方产生纠纷，不能保障开发商的利益。 三、外包的过程管理，开发商营销部门要重视过程管理，以便随时纠偏，改进外包单位的工作。对于营销方案类的成果评审一定要提前设定评审要点，让评审者有据可依，按照要点进行评审。对于推广类的管理要注意实时监控，评估推广效果，及时调整策略。对于销售指标类的管理要通过报表监控，按照既定的指标进行考核。 四、外包管理的后评估及战略合作，外包管理的后评估是外包结束后的总体评估，通过此，总结开发商在外包管理中的经验并发现不足，从而在后续的外包管理中进行改进；也通过全过程、全方位的后评估，逐步培养战略合作伙伴，战略合作的形成，可以大大的降低时间成本和管理成本，从而利于开发商销售。 营销总结管理是提升营销管理水平的重要方法 前面我们从营销计划的编制，营销方案的确立，营销前期准备，销售价格与营销费用管理，客户前期积累及开盘活动实施管理，销售案场管理，销售过程服务管理，营销外包管理等方面阐述了当下互联和移动互联时代营销过程的精细化管理，应该讲，以上几个方面做到精细化，通过互联和移动互联的宣传推广得到的客户才更有价值，成交率才能得以保障。但是仅仅有这些是不完整的，我们需要不断的总结经验教训，对整个营销过程的管理才能逐步提升，因此需要通过营销总结来达到。 营销总结的目的通过销售情况，结合推广、竞争情况等综合分析，提出相应的改善措施，阶段性的解决营销过程中存在的问题。一般营销总结包括项目营销总结（或项目分期总结）、年度总结，阶段性营销总结、重要节点营销总结，日常营销月报等。营销总结的编写应本着实事求是，立足于客观的市场数据进行分析，大致含以下几个维度的内容： （1）销售情况总结 ◆ 整体的销售节奏的把握是否恰当； ◆ 户型、面积等配比是否符合市场的需求； ◆ 库存情况的统计与分析； （2）客户的汇总及分析 ◆ 来访客、来电客户量的统计； ◆ 成交或意向客户特征的统计，分析原客户定位是否精准； ◆ 竞争楼盘的整体情况描述； （3）推广宣传的阶段性安排及效果 ◆ 本阶段的媒体投放、活动、公关等情况说明； ◆ 费用的发生及与计划预算的比较； ◆ 费效比的分析； ◆ 各主题或诉求点的描述及相应效果分析。 （4）阶段性的成功与失败分析 ◆ 成功的经验； ◆ 失败的教训； ◆ 经验的总结及今后的调整方向。 |
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