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利润派生出来的指标 除了关心利润额度多少，一般还会关心：企业用什么成本获得了这些利润！利润资金流量如何等等，由此，利润派生出来的指标就有： 1）资产、效益状况指标，包括： ◆ 净资产收益率 ◆ 总资产收益率 ◆ 净利润、净资产、总资产 2）衡量发展能力的指标 3）资产运营状态/效率指标，包括： ◆ 总资产周转率 ◆ 流动资产周转率 ◆ 销售额度；收款周期；采购周期；生产周期 ◆ （原料，产、成品）存货周期 一些重要指标 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响。因为以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业的长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现。 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化，而且，片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。 如果以财务性数据为主衡量企业管理决策的结果，就会导致产生以下结果： ◆ 急功近利 ◆ 有强烈动机操纵报表上的数字 ◆ 不愿对长期策略目标进行资本投资 ◆ 使原本强劲的财务数字逐渐恶化 而且，会导致下面的短期行为： ◆ 高价格宰客户 ◆ 收费欺诈（例如汽车维修时候，为了追求短期利润，把小毛病说成大毛病） ◆ 偷工减料，不惜牺牲质量 ◆ 不投入设备维修 ◆ 降低服务水准 ◆ 减少折旧（财务核算权限） ◆ 削减培训预算 ◆ 推迟自动化改造和信息化建设（如果任期内不能见效益的） 四大建设 要平衡好几个主要方面的利益，就需要依靠四大建设，即制度建设、团队建设、文化建设和信息化建设。 ① 制度建设 企业是企业家通过建立有效的团队和完善的管理制度来提供产品与服务，并以此提升企业品牌的知名度和美誉度的组织。企业管理制度之于企业如同法律法规之于政府，其重要性不言而喻。 在实际管理工作中，出于对管理制度的不同理解，企业在制度建设中遇到了不同的问题。大企业的制度构架完整，但缺乏实际操作性，某些制度空洞无物；中小企业则是“头疼医头，脚痛医脚”，缺什么补什么，缺乏有效的规划。虽然这些企业的制度建设都是从实际出发，但因缺乏专业知识而使制度的制定和修改显得过于随意、频繁，制度的权威性、有效性不足，难以支持企业在激烈的市场竞争中实现持续发展。 只有从总体上把握企业制度建设，才能深入调查研究，进行制度诊断，根据企业需求制定制度，加大制度执行与推广的力度并及时跟踪反馈，适时调整与修订，建立起有机的制度体系，这样既能够体现集团化统一管理的优势，又能够发挥各子公司的特长，整合集团公司内部的优势资源。企业制度建设的内容应包括： ◆ 销售/技术研发/生产/工程/质检/采购/财务/人力资源等 ◆ 报价/市场拓展、宣传/销售/采购/工程/工艺设备改进/财务、会计、税务等各项(制度/流程/标准/规范等等） 此外，企业制度还应有一些必备的附件做补充，如组织结构图（包含管理层次和幅度等）、职务说明书、表格流程图（包含表格的填写、审批、存档单位等）、标准作业书（以事为核心，描述事情如何做）、操作规程（以机器为核心，描述机器如何操作）、部门和员工考核办法或细则等。 ② 团队建设 斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从 而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。 近年来，团队这一概念日益受到人们的青睐，依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，已经成为现代企业坚定不移的战略选择。经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境，迫使现代企业不断地对低效的经营管理过程进行重组，以加快企业对外部市场环境的反应速度。此时，把拥有专门知识、技能，具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。 团队建设的内容包括： ◆ 组织结构、人员配置、岗位说明书制作 ◆ 招聘优秀员工；培训并提升员工能力 ◆ 评价员工的工作表现 ◆ 激励团队（薪酬体系和非经济激励） ◆ 淘汰不合格的人员 ◆ 建立并改善工作流程等等 ③ 文化建设 企业存在，就有文化存在，但“企业的文化”并不代表就是“企业文化”，企业文化是指：所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。如果“企业的文化”不能承担企业战略、经营目标的要求，那就有必要建设强势的、可持续发展的“企业文化”。企业文化是唯一不能够被竞争对手复制的。 要建设企业文化，首先要明确企业靠什么在社会中生存和发展，怎样吸引员工为企业服务，整个企业靠什么形成一个整体并高效地做事情。然后回答几个核心问题：第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何思考和定义竞争；第四，如何考虑对社会和环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六，如何认识成本和利润等。 【案例】 UT斯达康是一家成立于美国、成长于中国、正在走向世界的国际化高科技通信公司。独特的创业背景，多元的文化交融使UT斯达康形成了自己独特的企业理念：客户成功，我们成功；以人为本，共同成长；东方智慧，西方创新；追求创新，勇争第一；高效运转，注重结果的企业理念。 佳能的企业理念是“共生”，她是指为了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、风俗、语言和种族的不同而造成的隔阂，建立一个全人类共享幸福美满生活的社会。佳能把消除不均衡现象作为自己义不容辞的使命，不遗余力地把“共生”理念付诸于实践。作为一个真正的全球公司，不仅需要同客户及其所在的社区建立良好关系，而且要与各国及地区、地球与大自然和平共处，同时承担相应的社会职责。因此，佳能把“促进世界的繁荣和人类的幸福”作为自己的目标，沿着持续增产和进一步实现共生理念的道路大步前进。 许多人都认为企业文化建设是一个很庞大的工程，在实施过程中，感觉无从下手。其实，企业文化的全面建设并不那么困难，企业文化建设主要依靠高层管理者来推动，在企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并组建企业文化执行小组；最重要的是全员参与。 要调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求、员工和管理层的实际需求，企业文化才能够真正被认同被全体执行和传递。要用科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；然后依据已提炼出的理念和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等；最后进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等。 文化建设的内容就是价值观的建设，价值观就是要建立企业理念、使命、方针等等文化核心；并建立制定、修改制度；让企业的老总、干部、基层员工都为此行动起来。 ④ 信息系统建设 信息系统（Information System）是一种对各种输入的数据进行加工、处理，产生针对解决某些方面问题的数据和信息。其主要内容是为产生决策信息而按照一定要求设计的一套有组织的应用程序系统，信息系统是以提供信息服务为主要目的的数据密集型、人机交互的计算机应用系统。它在技术上有4个特点： ◆ 涉及的数据量大。数据一般需存放在辅助存储器中，内存中只暂存当前要处理的一小部分数据； ◆ 绝大部分数据是持久的，即不随程序运行的结束而消失，而需长期保留在计算机系统中； ◆ 这些持久数据为多个应用程序所共享，甚至在一个单位或更大范围内共享； ◆ 除具有数据采集、传输、存储和管理等基本功能外，还可向用户提供信息检索、统计报表、事务处理、规划、设计、指挥、控制、决策、报警、提示、咨询等信息服务。 通过四大建设，平衡好几个方面指标的关系，而从四个大的方面来提炼公司级的指标，这些指标之间也是有关系的，由利润推导出若干指标，这些指标必须要看重，但还要明白是哪些因素促成了这些财务指标的完成，因此，对于这些指标的分析，要区分为两个部分： ◆ 结果指标： 用以说明战略结果，一般用财务数据表示，属于“结果”，它告诉管理人员过去发生了什么，也叫“结果性因素”。 ◆ 驱动指标： 它揭示实施管理时，驱动性的因素是什么，它是如何影响组织行为的，也叫“驱动性因素”。 做好对指标的筛选以及权重的调整，筛选的依据是： ◆ 根据公司/各个部门的发展规划（提升质量/占领市场/控制费用/扩大产能/团队建设/完善制度）； ◆ 公司目前最欠缺的/最薄弱的环节； 请 图3-2 三级绩效管理系统 设定评价标准（尺度） 指标体系确立之后，还需要设定评价标准（尺度）。也就是： ◆ 指标：解决“评价什么”的问题； ◆ 标准：各个指标上，分别应该达到什么样的水平，解决被评价者怎样做，做多少的 问题。 【自检】 单项选择题 1.下面哪一项不是有效的绩效反馈应该具备的基本要求（ ）。 A.针对性 B.有效性 C.道德性 D.及时性 2.为切实保证企业绩效管理制度和管理系统（ ），必须采取抓住两头，吃透中间的策略。 A.有效性 B.可行性 C.永久性 D.有效性和可行性 3.（ ）是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较方法。 A.排列法 B.比较法 C.分布法 D.对比法 4.应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的（ ）。 A.始点 B.中点 C.终点 D.总结 5.绩效管理的考评者是组织的（ ）。 A.一般人员 B.全体员工 C.管理人员 D.特定人员 6.在一项对操作工人的考评中，为了了解员工绩效提高的程度，应以（ ）作为信息的主要来源。 A.该员工的同事 B.该员工本人 C.该员工的直接主管 D.该员工的最高主管 7.在绩效管理准备阶段，除了需要明确考评者与被考评者之外，一项重要的任务就是（ ）。 A.培训专职工作人员 B.培训一般考评人员 C.培训中层干部 D.培训考评者与被考评者 8.绩效面谈的质量和效果取决于（ ）。 A.考评者与被考评者事先的准备程度和被考评者的临场状态 B.双方提供的数据资料的详实和准确程度及绩效管理制度的有效程度 C.考评者与被考评者事先的准备程度及双方提供的数字资料的详实准确程度 D.双方提供的数字资料的详实准确程度及被考评者的临场状态 9.（ ）可以避免考评者过分严厉或过分的情况发生，但只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 A.横向比较法 B.强制分布法 C.排序法 D.成对比较法 10.绩效管理的最终目标是为了（ ）。 A.确定被考评者未来的薪金水平 B.帮助员工找出提高绩效的方法 C.制定有针对性的培训计划和培训实施方案 D.促进企业与员工的共同提高与发展 参考答案3-1 1、C；2、D；3、A；4、A；5、C；6、C；7、D；8、C；9、B；10、D |
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