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▲ 逼格高的人，说文化这个词，不是指教育程度。 01 国家文化 说到文化，吉尔特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）的观点不能不提，他老人家提出四把、五把、后来变成六把尺子，用来度量不同的国家文化。他的理论网站（geert-hofstede.com）办得风生水起，我在上面看到了中国的各项得分，再跟其他国家比较一下，仅作为参考，当然不可全信。 这六个维度是：
其中最实用的是这两个：权力距离（power distance）和个体主义（individualism，我特意不翻译成个人主义，因为有些人觉得个人主义跟自私是近义词）-集体主义（collectivism）。 权力距离大，则等级森严，官大一级压死人。个体主义就是相对于集体利益，给个人利益较高权重。例如美国梦和中国梦就体现了这一维度的两个极端。美国梦说穿了是个人成功的梦，中国梦说穿了是国家强盛的梦。典型的美国思维是没有个人利益的保障，国家有啥用？典型的中国传统思维是：没有国家哪有大家，没有大家哪有小家，没有小家哪有个人？ 按照霍夫斯塔德的打分，居然中国文化的权力距离比日本得分还高，霍夫斯塔德在个体主义维度上给日本高分，更加让我吃惊！看来世界变化太快了，日本人越来越像美国人了！这两项分数对比跟我的印象完全相反。多年前跟日本客户开会，交换名片之后，发现日本人看完我们的名片后坐立不安无法开始会议，后来他们终于忍不住问我们：副董事长大还是总经理大？我们告诉他们副董事长大，他们才像憋了尿撒出来一样，释然了。当时我感觉日本人就像必须分清大小王才可以打牌一样，hierarchy对他们比对我们更加重要，这就是power distance。当年日本人为了天皇不惜送死，就像工蜂为了蜂群发动自杀式袭击一样，是极端集体主义的体现。蜜蜂、蚂蚁之类的社会个体利益的权重几乎为零。二战前的日本非常集体主义。 还有一个国家，以色列，我很好奇它的集体主义得分，一查霍夫斯塔德网站，发现根本不是这样。我为什么觉得以色列应该是集体主义呢？因为这个由流落世界各地曾被种族灭绝的种族的残余建立的小国家被敌对国家包围着，不抱团就无法生存。是我想多了，还是霍夫斯塔德测不准，不得而知。 总之，文化差异的霍夫斯塔德维度是个有趣且有用的思考方式，他的网站是个有趣且有参考价值的网站。这么多中国公司的海外并购，这些东西值得跨文化管理者们参考。 02 公司文化 说到组织文化或者公司文化或者企业文化（这三个词意思相近，在本文中可互换），霍夫斯塔德的这两个维度也完全适用。 例如权力距离，龙湖地产的员工都知道他们公司提倡小的权力距离，权力距离这个社会学概念在龙湖耳熟能详。很多公司像联想一样，鼓励员工不称呼领导为“总”。判断一家公司的权力距离，你去这家公司看看，就一目了然。或者不用去看，跟他们的人开一次会，如果老大不说话其他人shut up，那就是权力距离大。如果老大在场其他人照样瞎巴巴，说明权力距离小。 再说说集体主义，有些不要脸的公司，非要求员工有主人翁精神，英文说得很透，叫ownership，ownership有两层意思：本意是所有权，引申意是主人翁精神。但是我觉得两者应该有因果关系，有所有权（股份）才会有主人翁精神，否则就是装。还有些不要脸的公司，要求员工微信转发公司新闻，并以此作为考核员工的指标之一。 西方人讲teamwork讲得非常多，teamwork的原型是球队，不管每个球员多么自我中心，打赢比赛的球队都是teamwork的成果，上场就是集体主义，打完比赛就是个体主义，吃喝嫖赌毒不能说随便也是管不了。研究一个公司的集体主义，有一个线索，就是看他倡导的核心价值观，有的公司会提teamwork，有些公司不提。还有一个线索，就是看它的绩效评估和激励机制，如果评估和激励都是针对团队而非个人，那就是集体主义的体现。 文化的强度，最能体现一个公司的集体主义。我有一次在可口可乐做项目，我们“too young too simple ，sometimes naive”的项目经理给我们的名牌的绳子搞成蓝色（可口可乐的死对头百事可乐的颜色），可口可乐的负责人当场就没收了蓝色绳子，并且立即换成红色。我好奇他们穿不穿蓝色牛仔裤用不用蓝眼睛的人。这个好玩的插曲让我感觉可口可乐是个文化强度很高的公司。任何公司都强调公司利益，所以，任何公司都是集体主义的公司，程度不同而已，而公司的文化强度越高，越集体主义。
度量公司文化的维度可以有很多，霍夫斯塔德专门为组织文化设定六个维度：
其实衡量组织文化，还有很多其他重要维度，例如，正式程度、对环境变化的感知和反应速度、股东-客户-员工之间利益平衡，等等。就像形容一个人的性格有很多形容词一样，衡量公司文化也有很多角度。 如图，拿两个组织文化的维度出来，画一个四象限，就会产生四类典型文化。明茨伯格觉得机动部队是比较好的组织文化，我看未必。部落文化以乔布斯时代的苹果为代表，其实韦尔奇时代的GE也有部落文化的色彩。创业公司大多很像机动部队。我接触一些欧洲制造业公司，等级制的特征非常突出，他们非常死板地恪守内部流程，罔顾客户需求，与市场导向的中国民营企业相比，正在丧失竞争力。 回忆起我当初在上海人才的团队，有点儿clan的意思。当时犯的最大错误之一，就是藐视竞争对手。记得当时有一家客户邀请我们和另一家我们鄙视的竞争对手一同竞标，我就拒绝参加竞标。当时我幼稚。如果你是公司老大，你要哪一种文化，取决于你的商业模式。简单说，我的感悟是：如果你垄断，等级制。如果你技术秒杀竞争对手，你可以部落。如果你是创业公司商业模式还没有成型，你就机动部队。如果你的产品很有竞争力但是市场份额太小配不上你的好产品，你就市场导向吧！ 03 企业文化审计 文化审计是文化管理的前提。风里领导力的企业文化审计模型关注企业文化的以下五个方面：
风里通过六个步骤审计企业文化。 界定目标 在开始之前，我们需要确定企业文化审计的目的属于哪一种。企业文化审计的目的包括：
2 选择审计指标 根据对企业内部环境和外部环境的分析，选择或建立企业文化的指标，指标可以参考霍夫斯塔德，可以参考风里领导力的模型，也可以是企业独有的文化维度。经挑选的指标构成企业文化审计的框架。 3 确定企业文化目标 确定企业所希望拥有的文化反映在我们选定的指标上是怎样一种形态。 4 审计企业文化 运用以下方法在选定的指标上评估企业文化：
5 分析文化差距 在现实文化和理想文化之间寻找差异。差异可能是惊人的。例如，鼓励员工参与决策并欢迎不同想法的企业领导可能发现自己的企业文化实际上是独裁并压制创新的。 6 制定行动方案 制定行动方案，建立变革项目小组，推动现有的文化向我们希望的方向发展。 04 文化差异 好多公司认为多样性是一种竞争力，我同意，但是文化差异如果也是多样性的一种表现形式，我有点儿担心。我经常引用霍夫斯塔德的名言：“文化经常引发的是冲突而非合力。文化差异，往好了说是一种麻烦，而实际上往往是一种灾难。（Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.） ”母语相同的夫妻吵架其实都可以说是文化差异，夫妻两人来自不同背景的家庭，成长环境不同，三观肯定有差异，这不是文化差异是什么？ 好多在跨国公司工作的人，跟我抱怨文化差异。我发现多数情况下，他们遇到的挑战不是文化差异，而是外语。他们的外语水平，尚不足以体会到文化差异。打个比方，你是个中国大帅哥，你跟一个洋妞谈恋爱，你英语很好，26个字母都非常非常认识，但是你的英语还有很多局限，例如你熟练使用的词汇也就200个，最熟的就是yes no sorry shit god thank you。你除了肢体语言，例如，微笑鬼脸啪啪啪，根本无法和她交流思想。十八个月荷尔蒙作用失效之后，你们的恋爱终于谈不下去了，你跟我抱怨你们之间文化差异，我不信。 重音读错了，对方就听不懂。发音错了，对方就更听不懂。有个笑话说意大利人把fork读成fuck。类似地，我真有个同学把fax读成fucks。有一次我跟人开会，有个女士永远使用一个句型：you should。听得大家火大。我想这位女士其实可能是个客气的人，但是她的英语还没有达到会说客气话的程度。 我有一次列席一位德国GM的会议，这位老兄的英语连我都听不懂，我不相信在座的英语比我差很多的人们听得懂，但是他们不说他们听不懂。这等于鸡同鸭讲。最后工作做不好大家不开心，有人归为文化差异。我的意见：你的英语，还不足以觉察文化差异。 我建议中国境内的跨国公司，用中文作为工作语言。老外学中文是个趋势，特朗普的孙女已经做了榜样。 中国人和外国人共事，除了语言、制度和习俗，思维并没有太大区别，个体差异比文化差异重要。非我族类，其心相似。语言差异远大于文化差异。我有一位曾在希腊使馆工作过的朋友，他说希腊语，希腊人根本就以为他是希腊人，见了面，希腊人还是觉得他就是希腊人。语言即文化。我还见过一位芬兰语讲得跟当地人一样的中国总经理，从来没听他抱怨过文化差异，他反而总是说：芬兰人跟我们中国人很像。 扯远一点，教育最重要的是学一门外语，这对我们的思维品质提升巨大。比较语言学也非常有启发，我本科学心理学的时候学到爱斯基摩人对雪有不同的词，就像我们中国古汉语对马有不同的词一样。语言反应民族的心理。他们重视雪，我们的祖先重视马，据说法语的各种器物都有性别，以此逻辑，法国人是不是太色了呢？ 05 人与组织的匹配 人与岗位要匹配，人与组织也要匹配。人-企匹配比人-岗匹配难，但是最难的不是人-企匹配，而是人-人匹配。人和人之间大数据电脑配对也没用，没用之后感叹没缘分，缘分就是说不清楚，英语叫chemistry。两个人就是不click，说不清为什么。 组织结构极大影响着适应组织的难度。
从科层制，到矩阵，再到平台型组织，最后到所谓的阿米巴，对员工成熟度甚至员工领导力（此处领导力≈非职权影响力）要求递增。
我出学校门进入的第一个组织，结构清晰，我适应起来没啥问题。我进入的第二个组织是非常扁平非常矩阵，我在里面三年都不知道谁是我的上级，我幼稚我承认，但是我智商不低啊，上级很多啊，我听谁的呢？总之我高度敬业却混得鸡飞蛋打。我的mentor告诉我：你不要只是傻干，还要为自己做promotion。谢谢老大！我现在才懂！ 如果一个人想选择一个适合自己的组织文化，首先他要弄清楚这家公司的文化（注意，是现实文化，而非倡导文化）是什么样的。如果只能问一个问题，我的问题是：本公司什么人混得好？ 你如果不喜欢“混”这个字眼，可以换成政治正确的词，例如“发展”、“成长”、“创造价值”…… 然后，你就可以初步判断这家公司的文化合不合你的口味儿，我假定你知道你的口味儿。 嘱咐一句：跟文化一样重要的是你的顶头上司是个什么样的人。如果你的上级不止一个，那么去了解最能决定你的命运的那个。 作 者｜李峰，笔名风里，领教工坊领教专家、领导力语法创始人，曾担任盖洛普上海研究总监、美国人事决策公司（PDI）资深领导力顾问、合益集团（Hay Group）中国区领导力测评总监，并创立上海人才有限公司领导力测评和发展业务，现为独立咨询顾问。 导 言｜杨朦晰 清华大学经管学院博士生 编 辑｜木木  |
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