海底捞成功的人才管理四大机制（干货）

•  

海底捞的牵引机制

一、张勇的思想就是海底捞的文化？

• 客人是一桌一桌抓的；

• 把员工当成家里人。

二、企业考核什么员工就是什么？

• 顾客满意度（客户指标）

• 员工积极性（内部运营指标）

• 干部培养（学习与成长指标）

注解：张勇明白一个道理，好过程才能有好结果，但好结果并不一定有好过程，故不考结果性的财务指标。

三、最好的培训就是传承，培训做的最好的组织就是直销公司：

• 师傅带徒弟；

• 从上往下带。

海底捞的激励机制

一、长中短期薪酬激励体系

• 短期工资水平处于中上游；

• 中期奖金与分红；

• 长期股权激励。

说明：2003年7月公司推出《员工奖励计划》给优秀员工配股

二、激励不仅仅是钱：

• 海底捞独有的嫁妆；

• 所有的管理者必须从服务员干起；

• 只要坚持就能够凭双手改变命运。

三、吓人的授权：

• 基础员工有免单权；

• 中层员工有开店权；

• 高层员工有决策权。

海底捞：以内部监督为核心的约束机制

• 农村犯罪率低是因为大家不仅熟悉，而且有亲情关系；

• 城市犯罪率高是因为大家不仅不认识，而且有敌对情绪；

• 海底捞的内部员工之间不是朋友，就是亲戚，相互约束；

• 海底捞的行为规范不是写出来的，而是靠以身作则传承下来的；

• 所有他们的行为评价最原始也最有效，我就是这样做的，这就是标准。

海底捞的竞争与淘汰机制

一、竞聘上岗制度

• 不能吃苦的在海底捞呆不久，哪怕你是博士生；

• 不讲诚信海底捞永不录用，哪怕你曾经立功无数；

• 连创始人施永宏都因不能胜任而退居二线。

二、人才退出制度

• 小区经理走，给20万；

• 大区经理走，送一个店。

海底捞员工的薪酬制度

海底捞员工薪酬构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。

普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。比如某家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。

不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。

除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。

很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。