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企业在运营管理过程中存在大量的审批签字：
领用材料与物品需要审批，一般有2-5个层级，多则可能超过10个层级。
如××单位，领用办公电脑，要签核到CEO ,一共13个人签字，采购计划需要审批， 差旅费用需要审批，销售促销费用需要审批……
在审批过程中，高层耗时过多，很累；基层等待时间过长，很急。效率很低且损失大。
实际上高层对基层的大多数单子是无法弄明白的。
这样一来，一方面，过长的审批流程有意无意地削弱了责任感；另一方面，对审批的等待使基层的行动被束缚，无形之中产生挫败感与不被信任感。
不恰当的审批流程导致的结果是：效率低了，浪费多了，责任感低了，主动性消失了。
同时，高层领导整天被琐碎事项拖住，缺少时间去思考战略性大事，发展方向容易出错，发展机会容易丢失。竞争一加剧，企业就陷入亏损泥潭，找不到发展方向。不少企业就是这样被“折腾”死的。
为优化管理流程，合理授权与分配职责权限，分享以下四项心得：
管理流程的设计，应兼顾效率与风险平衡原则。风险小或可以事后审计与费用对标分析的项目尽可能授权，将审批减少至2-3个层级就可以了。
如维修费用，可以减少领用与采购审批，费用事后对标与审计分析即可。
尽可能去中心化，减少管理层级；尽可能多设置责任单元，便于落实责任主体。当主体责任明确、核算清晰时，效率与责任感都会提高。
运营流程与稽查流程同步设计，一方面，尽可能充分授权，另一方面，堂堂正正审计。违纪必究，成本高、效率低必查。成本高与效率低的地方往往在管理乱象的后面暗藏腐败。腐败包括经济腐败与人事腐败。经济腐败不言自明，人事腐败是指用人唯亲。
组织应形成一种认知并倡导一种文化：审计是管理流程的一部分，接受审计不是不信任，反而可以增加信任。
管理流程需要不断被补充和优化，需要每隔2-3年进行一次重组与变革。由于平时流程与SOP的补充与优化是响应局部需求，但随着时间的推移，内外环境的变化，总流程会被这些补丁弄得越来越具备不适应性。
同时，时间久了，岗位思维定式化了，惰性就来了，岗位的相关利益阶层不知不觉地形成了。这些都会消弱总流程效率。
因此，需要进行流程重组与组织再造。情形复杂时，需要开展组织变革。“革”是指革命，是革“权利与利益”的命，不以革命的方式是不能完成组织流程与职责优化的。由于不是局部的优化，是整体的全局性的变化，因此称之为变革。
总之，流程的设计与变革，体现了一个企业高层的管理实力。好的流程设计与变革，能帮助企业常青；不好的流程设计就会制造出不恰当的审批。
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