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客户第一主义 问题驱动”（issue driver）这一著名的问题解决方式自然不必说，在工作时思考的首要前提也包含在培训内容之中。 需要注意的是，不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。这点十分重要。 倘若不能设身处地地感受客户的困境，是无法解决任何问题或提出任何建议的，也无法标榜自己做到了“客户第一”。 任何时候都积极应对 一旦确定了跳20节跳箱的目标，我们就必须身体力行地验证如何才能安全且稳妥地跳过去。如果只是从理论上认为这种跳法可行，那就等同于自己毫不费力，而将风险强加于客户。这样工作是不负责任的。 无论出现什么情况都不能退缩，不要忘记思考自己可以做什么。 没有“放弃”这个选项。 无论身处何种情况，绝不退缩，积极应对。这种任何时候都积极应对的态度在英文中被称为“Positive Mental Attitude”（积极心态，以下简称PMA），在麦肯锡经常可以听到“PMA是最重要的”。 也许大家觉得很难达到这种程度，但出人意料的是，我们一旦对项目难度有了心理预期，那么即便过程费尽周折，最终也能顺利完成。 专业人士应该“尽善尽美地工作” 无论如何都应该在会议之前准备好全部资料的紧迫感，积极应对才符合麦肯锡的风格。 能说“怎么办！来不及了！”“如何才能赶得上”之类的话。积极心态才是它的基调。 抱着这种豁出去的态度埋头苦干，凭借自己特有的洞察力拿出成果时，不仅自己喜不自胜，周围的人也会赞不绝口。 倘若一开始便能在任何时候都尽善尽美地工作，一直积极应对，那最终也不会因缺乏竞争力而被迫退出。 只要意识到这一点，工作绩效必然会大幅提升。因此我希望大家都能积极对待工作。 修行僧与艺术家 开会的时候，会议氛围不允许新人沉默不语 制作演示资料时，自然也需要创造价值。 何谓“麦肯锡人”？ 麦肯锡充斥着“要么继续创造价值，要么离开”这种让新员工觉得不可思议的氛围。新员工坚持下去的原因，应该就在于“严于律己之人”聚集的工作环境。 在面临新工作、新挑战或新难题时，不恐慌的情绪本身就是优势。 拥有高超的问题解决技巧，却畏于挑战新事物，那无异于“暴殄天物”。 重视外表 关注细节、留心带给对方的印象，这种态度最终将关系到工作的质量，对客户也会产生一定的影响。 麦肯锡的员工很注重自己的随身物品的质量和品位。 表中数据需标明因果关系、图表等需标注出处、图表的核心内容需辅以简单的口头解释等 在一般的工作场合，对细节的严谨把握有利于产生诸多好的结果，比如邮件主题、笔记或会议资料的标题等，必须让人一目了然。 勿将“调查”当工作 重要的是彻底实践麦肯锡式的思考方式：“多问问这么做结果会怎样？” 麦肯锡的思考方式。其中也含有另一层意思：调查时不要询问“喜欢A还是B？”这类问题，因为这种问题无法为客户提供超出他们预期的价值。 制作问卷本身不是目的，必须考虑借助于问卷要达成什么目标，以及利用从中获得的有价值的分析结果，可以描绘出怎样的解决方案。 对公司上级的报告，不允许出现内容不明确、不完善的情况。麦肯锡认为，在所有步骤中，逐渐积累、完善内容，才可能创造价值。 成为独一无二的行家 展现给他人的成果必须首先得到自己的认可，决定自己工作质量的是自己。这是一种“行家气质” 所谓“行家”，指的是这样一类人：与之交谈的时候，对方能够从不同于自己的视角出发，提出许多妙趣横生的想法 在面对工作时，严于律己，坚持信念，竭尽全力，努力高质量地完成工作。 专注于利用自己的独特优势创造价值。 这个建议要求大家首先要准确地理解自己被寄予什么样的期待，然后认识到自己的独特优势，并灵活地将其运用于工作中。 不要只解决眼前的问题 在解决问题时，必须有自我判断力。 即便对方指出了问题所在，在聆听的同时，还是不要忘记进行批判性的思考：“真正的问题是否有可能不在此处？” 解决问题至关紧要，但是对于真正问题的把握能力也不容忽视。 全力以赴地着手解决某个问题但效果不佳的时候，或许应该暂时放下问题，提出质疑：“是否混淆了问题本身？ 什么是“解决问题”？ 解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。 以下便是基本步骤的整体流程： 区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案 解决问题的基本步骤 1.不要打地鼠 无法解决真正的问题，像打地鼠一样仅处理眼前的事件，是称不上解决问题的。 2.解决问题的整体流程 ①把握问题的结构 对现状漠然置之、信手处理的话，不仅不能触及真正的问题，反而会使情况更加混乱。 首先根据眼前发生的事情，定义问题，锁定问题所在，并将问题的构造可视化，即明确与该问题相关的主要因素。 ②分解问题构造的方法——逻辑树 分解问题时，可以采取逻辑树的方法。 我想大家对此都有所耳闻。所谓逻辑树，指的是一种思考框架，将包含前提事件在内的问题（大问题），按照与该问题相关的数种要因，进行细致的拆分（小问题）。 按照字面意思，就是前提事件是大树的树干，众多的要因成为分枝，因此称其为逻辑树。 分解问题的过程中，需要注意以下三点。 第一，应当做到不漏不重 如果有所遗漏或重复，解决方案的效果就会减弱，重新改正又耗损时间，所以希望大家注意这一点。 第二，应当根据事实基础进行分解。 受到感情或声音强弱的干扰，也是无法真正解决问题的另一个主要原因。 第三，不必深究不太重要的事情。 假设你是一名营业员，但实际业绩总是上不去，要寻找该问题的原因，需要按照逻辑树的方式，深入分析原因，如下图所示。 逻辑树的案例 如上图所示，按照逻辑树的方法，深入探讨业绩总是上不去的原因，就可以把握问题的整体情况。然后，加以分解便可以看到：业绩上不去的问题含有诸多因素。 可能“无法增加新顾客”是真正的问题，“没有增加每位顾客的购买量”也有可能是真正的问题。 就这样，遵循逻辑树分解问题，有助于把握问题的整体情况，明确真正的问题所在。 ③提出假说，进行分析 借助逻辑树发现问题的构造之后，接下来就要明确争论点：“什么是关键的问题？”明确争论点，也就是提出假说。 现阶段的假说应当先设定最关键的问题（要点），并验证其正误。所谓最关键的问题，就是对解决问题卓有成效的本质问题。 ④验证假说的方法——要点树 可以借助各种各样的思维工具验证假说。与用于分解问题的逻辑树相似的要点树，便是其中之一。 它与逻辑树的构造基本相同，以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立。 在验证假说的时候，也需注意不漏不重。麦肯锡向员工深入普及了这个原则。在这个环节中，如果不能做到不漏不重，会导致分析过于粗糙，无法得到正确的答案。 如果，既未设定假说，也未绘制要点树，便贸然前进，迷路的可能性很大。而且，不知道在何处以及怎样折返，最终只能无功而返。 ⑤推导解决方案——空·雨·伞 验证要点的过程中，收集到的数据或信息不计其数。但是，仅仅收集数据或信息，并不能解决问题。 此时的关键是“空·雨·伞”的思考方式。麦肯锡十分重视培养员工这种思维方式。“空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么 这时需要注意的是不要过度收集信息。顾及因素过多的话，即便在收集信息与验证过程中花费了很多时间，也不过是增加了可供判断的素材。素材过多，也许反而会导致在随后的判断过程中浪费时间，错失实施行动的最佳时机 解决问题时必须注意的要点 1.不要过分局限于现在的状况或制约条件 2.时刻保持思维的逻辑性 逻辑思维的本意是，明辨原因与结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法。它可以将含混不清的问题理顺。 3.反复重复“为什么” 通过逻辑思维推导出的结论与解决方案，必须使任何人从任何角度出发都能感受到严谨的逻辑。 4.必须考虑“针对谁、做什么、如何做” 解决问题到最后阶段的时候，就需要考虑“针对谁、做什么、如何做” 在商业行为中，如果没有明确规定“针对什么样的客户，以什么样的方法提供什么样的商品或服务”，这就等同于没有从根本上解决问题。 脑中存有框架 解决各种问题的时候，掌握框架更为便利。 灵活地运用框架，就有可能得出苦思冥想也无法挖掘出的见解。 在解决问题的方式上，掌握框架与未能掌握框架的差别，就类似于移动同样的距离，是乘坐飞机还是乘坐各站都停的电车。 希望把握整体流程中的重要因素时，采用商业体系 如果希望心想事成，行动就不能没有计划。在商业体系的流程中，也应当详细地分析每一个步骤内应当实践的行动，明确自己应该着重关注的事项。 这样做，即便进展不顺利，也可以在每一个步骤内定位并改进受挫的问题点。 分解问题点、讨论并实践处理的诀窍在于，不要只关注发生问题的那个步骤，应当回到之前的步骤，改善之前应该执行的要素。 希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”框架 希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”框架 “3C”取自于顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company）这三个要素的英文首字母，该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等”，并非单纯用于明确自己公司的情况。 如果使用“3C”框架，不将目光局限于公司，那么应当在探讨客户与竞争对手的意识、行动等之后，再决定自己公司的定位与行动。 希望重新评估组织时，采用“7S”框架 企业等组织中，各种制度、战略、构造，以及各种人才观、价值观与技能等相互交错，共同作用。这些元素互相补充完善，在企业活动中，最终会形成企业文化或独特的氛围。 利用“7S”框架能有效避免这类失败。 不知道该如何选择时，采用“位置矩阵” “位置矩阵”指的是有助于明确“紧急、重要的事件”以及实践行动优先顺序的框架，它还有其他多种用途。 希望寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”框架 为了系统地、不重不漏地分解整理问题，发现真正的要点与具体的解决方案，我们可以使用逻辑树框架。 制作逻辑树框架的关键在于，时刻注意第一层与第二层的不重不漏，准确把握探讨该事时绝对不能忽略的因素。 调查要基于原始材料 原始材料的意义。原始材料，也就是前往现场、亲自获取的信息 将收集的顾客意见与接待顾客时的感触等第一手资料与调查数据相互结合，订立假说并加以验证，以便创造预料之外的价值。 参照原始材料有助于提高商业敏锐性，只关注一般的市场信息，是无法觉察到的。 原始材料，有利于保持较高的洞察力，发现平常不易发现的想法或假设。 性感地运用信息 假如认为可口可乐公司饮料的竞争对手只有碳酸饮料的话，就不“性感”。也许茶和健康饮料也是竞争对手。这种思维方式下的信息处理就很“性感” 麦肯锡的工作方式也许就是使用分析框架解决问题，但仅仅依靠框架是无法创造价值的。框架作为一种工具，确实经常被使用，但是如何处理从中获取的信息及知识，或者如何创造框架切入点，这些都是个人的见识 风来时，做木桶的人将如何？ 所谓零设想，如字面所示，就是放弃已有的想法，尝试崭新的想法 零设想的视角出发提出新的视角，从新视角出发提出合适的意见，这就是专业咨询人士的做法。 脱离眼前的问题，转向未来目标，解读或询问出乎意料的实例或故事，增加想法的储量。 不要只从硬币的正反面考虑问题 试着形成以下思考问题的习惯：“这条新闻对自己、自己的工作或者客户而言，意味着什么？” 通过自问自答的训练，在发生问题时，便可以不慌不忙，采取必要的行动。 思考的顺序是：首先，思考从这件事情中可以学到什么，以及其带来的意义；其次，改变视角，按照“空·雨·伞”的逻辑，落实自己应当采取的行动。“空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么 解决问题时不能只关注眼前，应当考虑到未来的走向 不拘泥于A商品，而是关注今后市场的长远发展。这时，通过运用麦肯锡式的问题解决技巧与框架，便可以发现自己未能看到的选项。 这才是解决问题的价值。发掘可能性，是麦肯锡式问题解决技巧与框架的存在意义。 使五感更敏锐 无论身处何种环境，都能够产生自己独有的灵感。唤醒五感，也有利于获得灵感。 不要让自己身心疲惫，尽量早睡早起，这样五感才能更为敏锐，思维才能更为敏捷。 通过冥想，五感变得更加敏锐，思路变得更加清晰，也能够自动地细查信息的优劣，反而更加从容，也不再有之前的那种忙碌感了。 史蒂夫·乔布斯生前，无论多么繁忙，都一定会在周六的早晨坐禅冥想。 边放松边集中 因为繁忙，所以无法顺利思考，但是正因为繁忙，所以更需要确保清晰的思考。反之，被繁忙所累，重要的事情与不重要的事情都会变得混杂凌乱。 放松并集中精力十分重要。实际上，不感到疲乏的时候，便能自然地集中精力，这正是大脑的特征。 那么，应该怎样保持思维清晰呢？ 每个人都有自己的方式，但是任何人都可以采用的简单且有效的方式是：首先要好好休息，排解身心的疲惫；然后是运动身体，单纯快乐地玩乐。 毫无杂念地集中于某件事的时候，接近于一边放松一边集中精力的状态，这样便可以获得清晰的思维。 超越自己的框架 与对方交往的过程当中，因为不想引发不和谐，坚信沉默是金，所以才无法准确地向对方传达信息。 在尝试对公司员工进行采访的时候发现，实际上是因为员工觉得自己与管理层之间存在沟通问题，对管理者没有好感 所有人，包括我自己，都有一个自己独有的框架，我们应当时刻认识到自己及对方的框架。 至于如何突破自己的框架，我推荐一种较为简单的方法：有意识地改变自己的行为。 区分事实与意见 时间的长短并不是问题，问题在于会议中没有涌现出创新性的讨论。 在年轻的时候，尽可能倾听各式各样的人的谈话，然后在倾听的过程中，逐渐培养区分意见与事实的习惯 进入公司3～5年的人理应专注于不断完成眼前的工作，不断吐故纳新。 从疑问出发 提出的疑问中包含“是”与“否”的情况，在当时当地才能够进行不失偏颇的、公正的思考。比如，在考虑开拓印度市场这一问题的时候，不应从“希望开拓”的想法出发，而应从“是否应该开拓”的疑问出发，展开思考。 只有采用从疑问出发的思考方式，才能更好地发挥各种框架的作用 虽然逻辑严谨，也经过了框架式的分析，但是听众仍感觉不知所云，就是因为演示者忘了从疑问出发 疑问的核心是什么？ 提出疑问的时候，需要注意以下两点。 第一，使疑问做到“一言以蔽之”。 为了抓住疑问的核心，应当如何做？ 方法有许多种，其中较为简便的是，一定要有条不紊地思考疑问之中最关键的是什么。 推荐这个方法是因为它无须任何工具，随时随地都可以进行。抓住了疑问的核心，在拜访客户的时候才可以把握关键的问题，以便达成拜访的目的 除此之外，为了抓住疑问的核心，另一种有效的方法是在自己的头脑中尝试提问：“如何用一句话概括所读书籍的内容？” 抓住疑问的核心，还与提出高质量的问题息息相关。在工作中，向客户提出的问题决定了能否掌握客户真正的问题。 有助于抓住疑问核心的好问题 提出高质量的问题需要暂且将评价搁置一边，尝试以学习的态度与对方交流。 拒绝断言，带着从对方身上学习的态度提出疑问，那么之前遗漏的事项或者与新的可能性相关的关键词可能会浮现出来。 ◎提出高质量问题的基本态度： 注意对方的反应 带着单纯的好奇心倾听（暂且将自己的想法与考虑搁置一边） 不要评价对方的言论与想法 重视简单的疑问并展开询问 深入地思考与观察 ◎改变视角的问题，比如： 如果你是顾客，希望怎么做？ 如果你现在正在工作，你认为自己会在做什么？ 从整个人生的角度看，这件事情的重要程度有多大？ ◎探索原因的问题，比如： 在整个过程当中，哪个环节让你感受到了压力？ 在如今所处的环境中，哪些方面让自己感到身心愉悦？ 尽管想做却并未实际去做的是什么事情？ ◎认识对方价值的问题，比如： 什么时候，你会感到满足？ 对你而言，至关重要且无可取代的事物是什么？ 你如何在一天之内花掉100万日元？ 对是否真实发出疑问 所谓虚假的疑问，指的是原本无须在此时探讨，或者根本就不存在答案的疑问。 在工作场合中，有必要培养在面临疑问时甄别该疑问是否真实的习惯，不要草率行事，盲目思考。 购买该产品的顾客是毫不犹豫地取下这件产品，还是先与竞争产品做了比较？在比较的时候都比较了哪些方面？同时购买了其他什么产品？此时应当带着这些疑问进行观察。 在观察的过程中，我逐渐发现，消费者是否选择该产品的关键要素在于价格。消费者并未过多关注包括竞争产品在内的同类产品的差异，大多数人只是在挑选价格较为低廉的产品。 勿忘全局 仅凭自身接触到的有关汽车销售量下跌的消息进行判断，会导致对整体汽车市场的错误理解，甚至也许会因此错失商机。 从全局出发观察事物，提高立足点，开阔视野，也是麦肯锡再三强调的注意事项。 试试“电梯测试” 仅仅通过培养抓住疑问的核心之后再采取行动的习惯，便可以创造更高的价值。 发挥自己的存在价值 请大家准确地把握自己的个性与特质，以及擅长的事情，也可以听取同事、前辈或朋友的意见。至于如何发挥这种优势，应当反复思考。如果有导师，也可以与导师探讨。 不要试图改变自己，成为别人。不断提高原本的自己，才能赢到最后，获得最大的回报 审视自己的外表与内在 外表十分重要。 这绝非暗示大家过分地装饰外表。这里的注重外表，指的是应当重视将内在东西展现出来。 换言之，只有自己的内在充实丰满，才能在外表上有所体现。 反过来讲，外表看起来颓废，或者令人敬而远之，大多源于内在能量的薄弱，或对事物的消极态度。 携带简单的工具 在笔记本上的自然都是真正需要的信息。“留在”笔记本上并不是目的，“一边记录一边自我吸收”才是目的。 在日常生活中，尽可能地从类似的优质物品中汲取优质能量，提升自己的认知。这绝非主张奢侈浪费，而是建议大家平时多接触一些可以鼓舞人心或引导构思的物品。 拥有榜样 寻找一位让自己觉得“这个人好厉害”的前辈，然后观察这位前辈平时是如何展开工作的，都做了哪些事情，并努力学习其精华。 这里提及的笔记，指的是在一张纸上，将调查目的写在第一行，将现在的进展情况逐条记录，再添加今后的开展方法，然后将其与资料装订在一起，放在同事的办公桌上 如果遇到某一领域内不清楚的问题，就去询问一下精通这个领域的人。在麦肯锡，经常有人带着这种轻松的想法，与原本互不相识的人展开讨论。 关键在于不给对方增添负担，以轻松的心态主动提出请求。 心理学将人类的这种特征命名为“富兰克林效应”。由政治家本杰明·富兰克林提出，意思是“对某人施以恩惠的人，会希望给予对方更多的恩惠” 不做评判 无论是在请教别人，还是为了收集信息进行采访的时候，有一点共通的注意事项，就是“顺从”地听人讲话。 关键在于失败之后，不做评判，而是尝试思索这些看似失败的事情是否可以带来其他的正面影响，以及其中蕴含的可能性。一开始避免一锤定音与主观评判，保持顺从，是十分重要的。 假如大家在工作上面临相当棘手的问题，可以尝试自己向自己提问：“这是好机会啊！从这个机会中，我可以学到什么呢？” 每月与前辈吃一顿午餐，而非晚餐 公司内外如有一位如同教练或导师一般的人，可以与其探讨这些问题。这对于体现自己的存在感而言，极为重要。 搭档拜托自己整理资料的时候，不是单单把资料整理好就大功告成了。搭档为什么需要这些资料？他需要这些资料的背景是什么？目的是什么？要从这些角度出发，好好考虑。 在限定时间内取得成果 让精神变得强大，面对任何事情都能独立自主地展开行动，那么无论身处何种环境，无论面对何种客户，你都可以完成工作。 人际关系并非工作的重心，以“取得什么样的成果”为轴心展开思考与行动，也发挥了重要作用。 即便无法喜欢他，也可以与之产生共鸣、实现共享 清楚对方是什么类型的人。其次，有意识地关注对方的优点与长处也很重要。因此，试图发现对方10个以上的优点与长处，将产生显著的效果。或者，也可以将其称为寻找对方身上自己由衷敬重的特质。 在领导询问之前汇报 虽然在麦肯锡，组织内的行为不如个人行动重要，但涉及工作重心，也理应提前汇报、联络、商讨。 上司重视汇报、联络、商讨，是为了最终向客户提供最大价值，他们必须事先确认接下来的工作轴心是否存在偏差，以及是否存在客户担心的问题。 上司询问进展如何之前自己主动汇报，对双方而言都十分重要。 理由在于不知道上司在想什么，总是无法和上司有效沟通。 我对有这样想法的人提出以下建议。 仔细观察上司的节奏，既有节奏舒缓的上司，也有节奏急促的上司。 自己的上司是什么类型的人？经常关注什么？收到什么样的汇报才会给予正面评价？与其抱怨上司，不如思考如何才能游刃有余地驾驭上司，这样做绝对百利而无一害。 无论任何事情，最重要的是明确目的与抓住疑问的核心。这样，便可以采取各种灵活的方法。 彰显自己存在感的方法 通过努力保持开放的思维，倾听团队成员的声音，而非煞费苦心地下达指令，竭力带领团队前进，将有助于赢取其他人的信赖，最终使他们产生“希望和这个人一起工作”的想法。 不要一个人完成所有的工作 工作中遇到困惑或苦恼的时候，应当与周围的人商讨。 在解决问题的时候，向人询问自己不知道的事情并不丢人，对自己不知道的疑问听之任之才更为可耻 世间万物错综复杂，且发展日新月异，所以存在自己不知道的事情是无可厚非的。 带着这种想法，抱着正因为不知道才兴趣盎然，“想要了解”、“请教给我”的态度，绝对可以出色地完成工作。 设计工作 在推动项目进展的时候，不可以在自己一无所知的情况下，就牵扯其他相关的人。 为了检验自己是否掌握项目所需的要素，可以运用一种“4P”思考框架。 如果清楚以下4个要素，并归纳在甘特图表上，便可以更好地规划自己的工作：purpose（初衷）、position（问题定位）、perspective（视角）以及period（完成时间）。 运用“原本模式” 通过思考原本如何，可以发散思维，继而从中发现遗漏之处，或激发全新的创意。 即便从原本推导出的内容出人意料，也没有关系。一开始不要判断正误，而应专注于向前推进。 从其他角度而言，借助原本如何扩散思维，也有助于舍弃小我。在抛开小我的时候，会获得不期而至的创意，或者产生能够专注于独到创意的工作流程。我在麦肯锡经常遇到这样的事情。 因此，自己必须积极地提出质疑，采取行动。用自己的双手改造世界的锐气也必不可少。 设计会议 今天会议的主题是什么？希望明确什么问题？为此，我需要做什么准备？ 教导我们对待会议的看法，即一次会议便是一个目标。 任何会议的召开都是为了针对项目的某个目标。因此，如果在此期间召开的会议没有明确当时的目标或收到一些成效，那么将导致无法实现项目的最终目标。 大家也牢记，一定要有意识地参与会议。 一开始便设计好自己希望召开什么样的会议。 正如客户变化，想法也随之改变一样，在参加会议时，如果对象“场”发生变化，那么也许可以站在新的视角，发现超越分歧的价值。 使用“我们”，而非“我” 会议并不是总结个人观点的地方，而是为了引起大家的共鸣。 在讲话时，请大家务必有意识地使用“我们”，避免使用“我”。 提出有效的质疑 如果向对方提出质疑之后，得不到任何回应，那或许是因为并没有触及真正的问题。 面对任何难关毫不退缩，反而乐在其中，纯粹地突破、克服，这种生活方式必然带来成就。 演示所需的三要素 演示的本质在于，将最初看似一切已经圆满决定但又尚未完全确定，或者看似全然未定但实际已经做出决定的各部分有机结合在一起。演示并非由某一方独自完成，而是进行演示与听取演示的双方合作完成的。 演示具备三个不可或缺的要素。 制作演示资料 演示资料可用于展示 实际进行演示 只希望传达自己想说的信息，称不上是演示。无论对方人数众多，还是只有一人，都是一样的。倘若在着手准备演示的三要素之前，能够清晰地自问自答，“我希望和对方共享什么，产生什么样的共鸣”，那么再进行演示也就十拿九稳了。 不要一开始就使用幻灯片 关键的工作是在此之前，自己先将事情的真相、原因及从中推导出的方案等串联为一个链条。 巧用金字塔结构 无论资料出自谁人之手，如果不能做到一目了然，反映出该资料希望表达的是什么，就绝对不能展现在客户面前。 无论是演示资料的解说部分，还是整体链条，首先尝试用一句话归纳希望传达什么内容。至多不超过100个字，应当将其控制在可以让人一目了然的篇幅内。 。好的演示资料就应该尽量避免可能造成对方混乱的成分。 传达空·雨·伞的逻辑 那么，为什么演示必须要合乎逻辑呢？原因之一就是为了便于客户理解认可。 一张图表，一条信息 因为信息简洁有力，才拥有打动客户的力量。 想说的要点太多，实在难以集中成一条信息 |
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