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文章作者 | 光辉国际研究院，慎思行编译 个人微信 | hello_SSX 在所有行业——从消费品业到医疗业，从制造业到金融服务业——越来越多的公司正在“数字化”。数字化革命正在从根本上改变公司制造和销售产品以及接触顾客的方式。从捕获“大数据”洞察到创建库存管理或者客户服务的在线平台，传统公司都面临着重要的机遇和挑战。客户需求促使公司彻底改革以达到业务“界面直观、全天候服务、实时履行、个性化体验、全球统一和零错误率”。成功转型的公司不仅获得了更高的利润率，还获得了更快增长的市场份额，有些公司则会重塑他们在行业中的优势，成为“真正破坏者”。 然而，数字化并不仅仅是指技术，即使拥有最好的技术也不能够保证成功数字化。越来越多的传统公司必须拥有正确的人才组合来领导并推进数字化转型。它们必须将内部决意投身“数字化”的人才（go-digital）同外部精心聘选的已有数字化技能的人才（born-digital）组合，这些人才可能来自于Web 2.0技术或者互联网相关的组织，或者来自于有更为先进的数字化战略的传统公司。正如我们在客户工作中所见，能够将人才同商业战略紧密结合的公司往往有着更好的表现，可以达到预期目标并留住高质量的人才。因而，成功的数字化转型的商业战略需要全面的数字化人才战略来完成这一使命。
这里有一个很大的障碍：具有丰富经验的数字化人才——现在能够领导变革或在不久的将来拥有数字化能力——是稀缺资源，同时市场也有着这类人才的大量需求。有“数字化”或“在线”头衔的领导者当下正是热门商品。
这也是一个复杂的问题：成功在一个传统组织推动了数字化转型的领导者可能有着不同于那些在一个纯数据驱动的组织成长的人才背景。研究显示，在数据驱动型公司的管理者更可能在纯数据公司中通过专业性排名而升职；他们经常狭窄地集中在一个关键领域。相反，在传统公司中取得成功的管理者倾向于广泛依靠他们的经验和基础技能，包括理解人心并激励团队。正如该研究所表示的，数字化成功不是一个“一刀切”的人才主张。
本文展示了数字化转型必须如何与全面的涉及到变革所有方面的人才战略配套。公司必须在内部寻找能够在转型中发挥积极作用的数字化人才（有些可能在令人惊讶的地方）。该人具有引导组织、建立关系网络并影响他人等技能，这些对于促进数字化计划的执行都是至关重要的。为了缩小专业差距，组织可以战略性招募具有相关特质和能力的人才到传统环境之中，这是实现成功数字化转型混合战略的本质。 数字化转型领导者 Born-digital人才与going-digital的人才往往有着不同的角色和职业轨迹。Born-digital管理者经常担任要求有深入的专业知识和专注工作的角色（他们往往深入参与具体项目）。他们的能力、特质和驱动因素也不同，他们往往受到晋升的激励，喜欢狭义的或需要深度和专业知识技能、目标明确以及更关注细节和可预测性的单焦点角色。同他们比较，传统公司的going-digital管理者倾向于更好影响他人，更依赖于角色的间接影响力，并且比born-digital管理者更具有社会性和同理心。    Born-digital高管也倾向于更多被独立性所驱动（工作没有施加限制），然而going-digital高管则更多地被挑战（学习、成长和以及自我驱动）所激励。
其他关键差异显示在“自我”和“人际”能力。Born-digital高管往往有着更高的自我导向，如适应性、管理模糊性和学习机动性。他们的动机同其他拥有专业知识的专家很相似，甚至那些情商较高的人也会经常展现出较低水平的人际能力。
相比之下，going-digital的高管在如人际关系，团队协作，管理冲突，建设团队，沟通、说服、鼓舞和发展人才有较高的排名。这些领导人往往善于建立人际关系和影响他人，考虑到大多数数字化战略范围，这一能力也很关键。经比较，going-digital者在“建立协作关系”上比born-digital者的得分高出28％。Born-digital高管则在“学习机动性”方面比他们的同行高20％。
Born-digital的高管也在理解业务、战略性思维、开放性、创新性和灵活性上显示了优势。 他们的工作环境可以试错，能更容易和更快测试真实用户/客户的想法，而不是花几天或几个星期争辩一个概念的有效性。许多born-digital的高管也表示失败等于学习，因此快速的失败也意味着快速的学习；在许多成熟的公司里，这一概念不可能存在，因为质量和增量、持续改进是它们成功的关键。
鉴于在组织中需要数字化专家和人际影响力，公司可能应该采用混合战略以结合两个人才队伍的优势，这种方法还降低了独立思考的born-digital者在分层结构的大公司可能适应困难的风险。 建立竞争优势 Going-digital的雇员如今可以在大多数传统公司找到。其中一些管理者可能已经掌握了数字化战略和专业知识应用。他们的准备情况可能会有所不同，有些人会立即能够帮助引领数字化转型，另一些人则仅在短期内参与其中。
而已经掌握数字化的人往往在测试和学习环境中经过频繁的试验和错误迅速成长。他们往往行动导向并能接受新的想法，拥有学习机动性——这是Korn Ferry定义为在新情况下应用经验并接受新挑战的意愿和能力的关键成功特征。为了准备他们的数字化，内部管理者可能需要发展领导技能，接触更多的数字化工作，拥有更广阔的视野，并培养通过他人实现结果的能力。
强调组织内部数字化的混合策略也需要不同的人力资本，这个观点必须强调组织内接受变化并渴望学习如何以新方式工作的技术人才的重要性。评估内部人才的能力可以产生显著的效益。在与客户的工作中发现，短期内组织可以通过寻找和发展内部有接近理想数字化背景的人才，增加他们的“数字化转型能力”；中期内组织可以通过向核心领导者展示经验，以此提高他们的“数字化”能力。当核心领导者开始自我培养转型能力时候，“转型能力”将显著增强。一旦组织对内部能力以及与目标之间的差距有一个清楚的了解之后，高层就可以采取系统性的方法来发展数字化人才战略。 获得数字化领导力 传统公司为了填补他们内部团队的专业知识空白，可能会外部招聘数字化专家。除了考虑born-digital人才，他们也应该寻求有经验的going-digital人才；最近的大部分数字化人才招聘的目标主要来自各个领域中在数字化转型方面领先于招聘企业的公司。这一点很重要——许多传统公司可能会假设来自于纯技术公司的人才必须领导数字化转型。
但来自纯数字化世界的管理者却成为了能够在传统的企业环境下成功的人。在确定这些领导者是否会在一家传统公司的文化——以及地区或雇佣的国家的文化下成功的时候，适合与否至关重要。来自纯技术公司的领导者，如亚马逊和谷歌，不应该被默认为可以同样在别处发动引人注目的数字变革。此外，早期的电子商务和数字营销人才——他们在20世纪末和30年代初——可能具有数字专长，但往往缺乏管理经验和领导技能；这些技能需要时间和意愿来培养。许多没有实际构建一个完整业务的纯数字化高管可能更适合被描述为“福音传教士”。他们善于帮助业务逐渐向数字化发展，例如通过灌输所需的文化和工作实践。但战略上他们可能不适合创造一个商业模式——这是一个，特别在硅谷，有着高需求并非常昂贵的罕见能力。
对于顶级数字化人才，他们拥有的是一个“卖方市场”。市场对于已在组织有数字化转型和纯数字化工作的经验的人才有着巨大的需求。成功的数字化管理者也倾向于成为创业者——不寻求“工作”。更糟糕的是，这个精英人才库正在萎缩，因为拥有十多年或者更长时间数字化经验的管理者面临着日益增长的职业诱惑——担任多个具有数字化经验、非执行职务的独立董事。例如，在富时100指数中，只有小部分（2013年为1.7％）的非执行董事符合“数字化”要求，但他们花费了大部分时间在以互联网为中心的公司或侧重于利用互联网的战略性角色。 评估数字化人才需求——以及雇主品牌 传统公司必须避免一个普遍发生的问题——对评估数字化专家是否符合组织需求的无视。在招聘外部人才之前，组织必须评估他们的需求（及其内部能力）以确定最佳候选人和需要的技能集合。数字化转型需求的是一个战略家，一个技术专家，或一个商业领袖技能？ 理想的外部招聘也许能够结合以上三者。但前瞻性数字化领导者必须善于引导组织现有的结构和流程，并耐心处理遗留问题，同时建设与他人的关系。通过评估他们需要，组织确保在一开始就获得最匹配的外部候选人，由此增加选择正确领导者的可能性。
为了吸引顶尖数字化人才，传统公司必须以最好的方式表现自己。这需要一个传达能量和目的的强大雇主品牌。建立如此强大的雇主品牌是今天的许多公司五大目标之一。推出他们的数字化转变战略时，传统组织必须意识到他们的雇主品牌是“生态系统评估”的一部分。他们需要定义文化以及组织运作方式，包括业务如何完成，人们如何联系并相互交流，公司结构和与战略合作伙伴的关系（联合投资或合并）。 他们必须询问自己，一旦评价这个生态系统，来自纯数字化公司的born-digital管理者是否可以在其中成功。
从Korn Ferry四个维度绘制的领导力，公司可以详细描述最适合在传统环境下成功的数字化领导者的能力、特性和驱动力。这些特质包括开放性、灵活性和适应性，有较高的情商和拥有学习机动性。评估这些能力和特征以及技术专长，对于确定候选人的优势和了解他们的潜在轨迹至关重要。  在任何组织中，对于新的管理者而言，最开始的几天和几个月是至关重要的。 一个特意安排的入职过程能够帮助他们更有效和更快地工作，这对所有高级员工以及努力走向数字化的传统公司所雇用的的数字化管理者来说都是必不可少的。 保留数字化人才 鉴于数字化人才的稀缺，保留人才必须始终是一个优先事项，尤其是对于已经准备数字化和正处于发展中的内部人才。 因为这些人获得专门知识并证明了他们可以帮助领导数字化革命，其他公司会更需要他们，这其中便包括了竞争对手。为了保留这些宝贵的人才，公司必须为他们创造增长机会和其他激励机制。
至于born-digital数字化人才，他们的本性使他们集中于处理短期任务。在成功引领革命后，他们很可能会迎接下一个挑战。清楚了解这一点的传统公司应该充分利用这些人才，集中精力“下载”他们的专业知识来开发内部数字化专长。人力资源应设立流程以促进内部人才的相互学习，从而获得最多的数字化知识进行开发，并将其保留在组织中的关键专长。同时职业发展路径也需要被建立，以维护内部人才组织和促进正在进行的数字化战略。  总结 在所有行业中，拥抱数字化是至关重要的一步。每个公司和几乎每个工作都将与此关联，并发生改变。 正如一个分析指出的：“对于创业公司、破坏者和小企业而言，数字化是一种礼物，但是对于已有的成熟公司来说它是一个挑战。在数字化前沿没有缓冲带，它需要持续投资、保持敏捷和不断地关注于公司的领先地位，获得领导地位的组织和个人将能够获得巨大的机会”。
当进行数字化转型的时候，混合策略允许传统公司利用他们已有的内部数字化人才的优势，特别是那些能够建立关系并影响他人的领导者。与此同时，这些公司可以运用外部born-digital人才的专业知识来补充数字化人力资本。通过重点关注招聘、发展和保留合适的人才，组织将二者结合才能够达到成功数字化转型的目标。 编译 | Mengqi.L 编辑 | Yibin. P |
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