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作者：商业巫师黄子 掌握核心竞争力，树立高竞争门槛，自我强大，他人无法复制，是设计商业模式时不可回避的重要环节。借用巴菲特的话，经济护城河，意指企业抵御竞争对手对其攻击的可持续竞争优势（核心竞争力和核心资源能力），如同保护城堡的护城河。 经济护城河是企业能常年保持竞争优势的结构性特征，是其竞争对手难以复制的品质，是企业在较长时期内实现超额收益的保障。好的商业模式，一定要有经济护城河或者有助于形成经济护城河。 经济护城河能保护企业免受外来竞争的影响，帮助它们在更长的时间内获取更多的财富，因而，这样的企业对投资者而言也就更有价值。如果企业没有可以保护自己业务的经济护城河，竞争对手迟早会撞开它的大门，抢走其客户和利润。商场英雄一夜之间变成乞丐的事例不计其数，难道我们花这么多的钱财、时间和精力，只是要让对手抢走自己的客户和财富吗？ 我们打造的事业应该是竞争对手难以复制的，我们要构建自己的经济护城河，并始终致力于让公司的经济护城河越来越宽，越来越牢不可破。 企业竞争的最高境界就是其它人看着你干瞪眼，这模式，听起来简单，可是别人就是复制不了。这是最好的商业模式，它能带来可持续的高资本回报率，这样的模式深受资本的喜爱。 高资本回报率对竞争对手的吸引力，就如同花粉对蜜蜂的诱惑一样不可抗拒。而这正是资本的本质——永无止境地寻找能带来更高回报的财富天堂，只要一个行业有利可图，竞争就会接踵而来。 随着竞争的加剧，企业的超额收益将逐渐萎缩，但随着企业不断开辟新业务或竞争对手的离开，低收益企业的业绩将不断得到改善。但也有一些公司确实能长期性地在竞争对手面前岿然不动，因为这些企业具有经济护城河。 对资本而言，拥有护城河的企业，要比那些没有护城河的企业更有投资价值。 因为对于一家没有护城河的公司，只要竞争对手乘虚而入，他们的资本回报率就会一落千丈。拥有经济护城河的企业可以在更长的时间内为投资者创造更多的经济利润，并且可以帮助企业度过危机。 @可口可乐几年前推出“新可乐”以及C2时，都曾遭受过沉重的打击。两次惨败让可口可乐付出了沉重的代价，但可口可乐赖以生存的毕竟还是自己的核心品牌，因此，两次失误并没有把它带入绝境。 @麦当劳。快餐业是一个竞争激烈得让人难以置信的行业，你完全能想象得到，一个任由服务质量江河日下，同时又不能与消费者口味保持同步的企业将会遭遇怎样的境况。事实上，这也是媒体在2002年和2003年对麦当劳的描述。然而，麦当劳那无人不知的品牌就是他们最安全的护城河，再加上其无所不在的经营网络，最终他们重整旗鼓，凭借那些没有护城河的连锁餐饮店所无法比拟的优势，东山再起。 真正的经济护城河（商业模式的竞争核） 什么才是稳固的经济护城河？公司在设计和优化商业模式时，心中理想的护城河蓝图是什么？ 经济护城河是一种结构性的优势，与行业有关，与企业内生的特点有关。有些企业确实有很大的优势，它们生来领先一步。即使是管理再糟糕的制药公司和银行，在长期资本回报率方面也会让极其优秀的化工或汽车配件公司自叹不如。 优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理、CEO的才能等，往往不是可持续的经济护城河。记住，这些因素都不可持续。企业不应该沉醉于以上方面，拥有它们固然不错，但是不够。 @饮料制造商汉森天然公司。在21世纪初，他们生产的“怪物（Monster）系列运动饮料一炮走红，一经上市便成为市场宠儿。但汉森没有满足于”怪物“带来的成功，而是借此机会与啤酒巨头安海斯-布希公司 联手，双方共同达成长期分销协议。这让他们在运动饮料市场上一举建立起其它竞争对手所不具备的优势。这种分销网络有助于保护汉森的利润流，因为它让其它运动饮料根本没有机会走到消费者面前，而这就是经济护城河的本质所在。 领先的高市场份额也可能转瞬即逝。看看@柯达胶卷，@IBM个人计算机，@网景互联网浏览器，@通用汽车制造，你就知道了。 在某些情况下，巨大的市场份额根本不会给企业带来任何优势。如在以人造髋骨和膝盖为主的外科整形装置制造业里，纵然是规模很小的厂商，即使市场份额一成不变，也能给他们的投资者带来丰厚回报。在这个市场上，做大并不会给企业带来什么真正的优势，因为外科整形医生并不是根据价格来决定是否给患者做整形手术。此外，这个行业的转换成本也相对较高，因为各家公司的产品移植方式均有所不同。因此，医生倾向于始终选择同一家公司的产品，不管规模大小，这些转换成本对业内的所有厂商基本都是一致的。 企业的商业模式要构建真正的经济护城河，那么什么才是有效的经济护城河呢？ 1.企业拥有的难以复制的无形资产，如品牌、商标权、专利解决方案、算法、法定许可或牌照等，能让该企业出售竞争对手无法效仿的产品或服务； 2.企业出售的产品或服务让客户难以割舍，就就形成一种让企业拥有定价权的高客户转换成本，包括经济上的，时间和精力上的，或情感上的成本。 3.网络经济的优势，也就是企业的价值会随着用户数量的增加而增加，它就像黑洞一样，形成马太效应，越来越强大，一经启动，就不给竞争对手机会。 4.成本优势，有些企业可以通过独特的业务流程、垄断的地理位置、特有的资源资产或规模经济效应，形成持续的成本优势，这就让他们能以低于竞争对手的价格出售产品和服务。 |
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