最具领导力的中国医院院长之——刘文卫：七载铸就集团化发展之路

曾经3个亿的负债让医院举步维艰。关闭景光灯、控制接待费，他的管理从开源节流做起。大胆投入，学科建设铸兴院之势。

作为一所与新中国同步成长起来的医疗机构，自1949年建院至今，襄阳市中心医院已走上“一院三区两分院”的集团化之路，成为鄂西北毗邻地区的医疗明星医院。

回首2009年上任之初，院长刘文卫感慨万千。做院长伊始，3个亿的遗留负债曾让医院发展举步维艰。

刘文卫认为，“当院长有两件事情，一件事是抓业务建设，另一件事是抓经营管理。如果没有经营、没有资金支撑的话，抓业务建设只是一句空话”。理清思路后，刘文卫就开始了刘氏风格的管理。

节能增效精细化管理开治院序幕

“我接手医院时，医院遗留的3个亿债务每年纯利息就需要2000多万元，当时医务人员两千多人，每年每人要支付利息1万元。”刘文卫回忆道，当时，医院很多基建项目都没有成本预算，事情做完了再去做结算，超出预算的部分只有向银行贷款。

对于这种粗放型管理，作为国内较早接受过MBA规范培训的医院院长，刘文卫意识到传统的粗放型管理显然无法助力医院发展。他运用现代医院管理新理念，敏锐地发现了问题的根源，植入精细化管理理念，带领医院吹响了“开源节流降本增效”集结号。

“任何一个项目，第一要把预算做严格，第二要在过程管理中严格控制。提交到我办公桌上的每一个项目，我都要问清几个问题：为什么要开展这一项目，方案怎么来的，有没有真正去临床一线观察这个项目，有没有不必要的开支。”

在粗放管理大行其道的当时，刘文卫的这套精细化管理理念与其形成鲜明差异。

“医院后勤部门修缮医院储物柜，预算要160万元，我带领设备处、护理部、经办人员把全院护理单元都看了一遍，结果只用了4万元。”刘文卫举例道。推而演之，如果全院在成本核算上都有成本意识，那么这将是一笔多么可观的数字。

然而，这种理念不是一朝一夕形成的，“刚开始时，很多人认为我很抠门。慢慢地，大家接受了精细化管理的理念，现在凡事都进行成本预算。”刘文卫笑言。

除了实行全成本核算，该院的精细化管理重点还体现在成本控制上。

全院十几部电梯层层停，电量消耗大。刘文卫深入基层，了解到电梯启动时电消耗最大，于是把医院电梯分为单双层；对于景观类用电，他决定把灯的数量减少，且晚上12点以后关闭景光灯。在行政方面，他提出，对出差费、接待费进行控制，从而减少了行政开支。

刘文卫用事实展现了精细化管理的魅力，他当院长第一年，医院就尝到了精细化管理的甜头，一增一减成效显著：业务收入增长了8000万元，电费反而下降了3%。

大胆投入学科建设铸兴院之势

在抓经营管理方面，刘文卫采用了节流增效的态度和做法，但是，在学科建设上，他对资金的投入却一点也不含糊。

作为医院这艘大船的舵手，刘文卫紧抓医院的顶层设计。在他的规划中，几个院区走出各自的特色发展之路，与老院区“遥相呼应”，在分流患者的同时，也提升了患者的就医感受。

作为从业务出身发展起来的院长，刘文卫深知业务建设是医院发展的核心。正是基于这样的理解，刘文卫深耕细作，他不仅对心内科、心外科、耳鼻喉科等老重点学科全力扶持，同时投资1000万元成功建立了儿科ICU、重症ICU；大胆投入700多万元成立了生殖医学科；投资5000万元购置一流的医疗设备，每年投资1000多万元完善信息化建设。

“在人才引进、学科建设、医院发展上，近几年投资是医院发展史上最大的。”刘文卫坦言，目前，该院三个院区中的两个分院均形成了各自的特色，现拥有省级重点专科近30个，开展新业务，引进新技术291项。

医疗技术引领的学科发展代表了一所医院的硬实力。而学科发展的核心是人才。在谈及人才引进和培养时，刘文卫的眼里闪烁着光芒。

医院不惜血本，拨出雄厚的财政预算，每年选派专家赴美国、法国等国短期学习先进技术；先后邀请美国康乃尔大学等国际著名学者来院讲课；确定医院首批11位名医和33位学科带头人，每年拿出500万元奖励重点专科、新业务新技术和核心人力资源。

当了5年湖北文理学院医学院校长的刘文卫，充分发挥医院和学院的优势，实现教学相长，使其在科研方面、在教育方面相得益彰，实现了人才培养和学科建设比翼齐飞。

目前，襄阳市中心医院拥有一大批技术过硬的学科团队，享受国务院津贴的专家6人，省政府津贴专家5人，共有博士、硕士近600人。

注重细节温馨服务助力长远发展

医院经营已找到满意的解决之道，用实力支撑的学科建设也让刘文卫自信满满。他还将目光锁定到服务方面，为患者提供优质的服务是他从医、治院的初衷。

在陪同记者参观东津新院区时，刘文卫语重心长地对餐厅负责人说：“做好眼前服务，才能赢得长远发展。”

在为患者服务方面，刘文卫更是以身作则秉承着这样的准则。

刘文卫组织开展以换位思考服务好患者为导向的“假如我是患者”大讨论，不仅在襄阳市中心医院带来了巨大的变化，也在襄阳市掀起了一股换位思考之风。

刘文卫十分推崇这样的工作成效。“通过此类活动的开展，我院将近似学科靠近，把胃镜室与消化科安排成了邻居，让心电图室与门诊心血管科近在咫尺；缩短检验科发报告的时间；门诊中午设有值班人员等，保证患者当天就能看完病，得到了患者的好评。”刘文卫欣慰地说。

7年来，强大的学科实力、温馨的服务氛围为医院的发展提供了源源不断的活力。厚积多年，唯有破壁的辉煌才能补偿。襄阳市中心医院发生了看得见的变化：业务快速提升，患者络绎不绝。

面对医院原址已不能满足患者需要的现实，刘文卫潜心思考、前瞻布局，瞄准了走集团化发展之路，带领医院多点发展，进入整合阶段。

2013年，刘文卫把原襄樊市铁路分局医院合并为北院区；2016年8月，东津新区也正式投入使用，再加上下辖的万山分院、传染病医院两个二级医院，该院“一院三区两分院”的战略格局成为现实。目前，该院还向社区延伸，已托管4个社区卫生服务中心。

“构建三级综合医院、二级综合医院和社区卫生服务中心上下联动的医疗集团，已为分级诊疗打下坚实基础，这也将为医院的发展打开新的局面。”刘文卫畅想着医院的明天。