 昨天，服装智能制造（中国）精英俱乐部的精英们，提到推行IE最困难的事是什么？ 问题详述： 1.
你在企业里面推行IE觉得最困难的事情是什么？ 2.
你是怎么解决的？或者你想怎么解决？ 针对上述问题精英们都有话要讲！ 第一种回答，推行者的角度： 来自河南的李永杰认为推行IE最难的事沟通，与老板和高层的沟通。因为理念的认同以及真正的授权都是沟通的结果。而来自广东的彭杰确认为 不是老板的问题而是很多IE人才不会推销自己的方案。 第二种回答，普通参与者的角度： 来自杭州的刘军说工业工程博大精深，如果正规的整体的做，IE经理就要是CEO之下和总经理等级的层次，但是现在服装界基本上都只是在生产技术这一块地位不高，如果没有过人的水平，没人理采你。并举例说：昨天在电梯中遇到我们CEO，最近有没有新工艺，她要到美国推荐客户，今天早上我把上星期开发改进的2个工艺经她看，她把市场部经理叫过来一起商议到国外客户推荐，她非常高兴说你们开发需要什么尽管提出来，她立马解决。 河南的李永杰再次回复：不过，也好在“博大精深”。从现场教技术，现场改工具，到规划产线，优化管理系统，调整运营战略，好好沟通的话总有一招能排上用场的。最好还是量力而行，看自己的驾驭能力，老板的接受程度逐步来推。再不济，不是还有6S以及标准工时嘛。有个核心思想要坚持：以解决问题为导向，这样阻力会少一些，偏见也会少一些；解决问题要优先于推销理念。统一思想是个比较笼统的概念。也需要逐步做，一开始就推标准化，思想难统一。 例如：你推单件流，就针对单件流来动员和统一思想，不要过早的提运营问题，管理系统的问题。一步一步来； 广东的彭杰任认为核心思想要调整，先要统一思想，问题才能得到解决。思想都没有统一的话只是个人单方面认为问题得到了解决。 浙江的饶松认为企业要转型升级，需要企业主，中高层管理，甚至基层员工有高度统一的思想；员工不配合，老板不支持；有了IE或者精益生产也改变不了企业的现状；企业要树立一种”人人为(wéi)IE，IE为(wèi)人人“的思想。 第三种回答，站在顾问的角度： 来自河南的王远见的看法：推行时候，我会把我方案参与的所有管理和工人，提前总结利弊，消除他们的顾虑，告诉他们推行后的利益，让他们“”知其然，更要知其所以然“”事前多换位思考，做到三赢结果。 顾问是自由体，入职是顾问一般都有能力让老板跟着走，入职的话就要考虑，同事和工人对自己的认同，顾问可以指点江山，入职就好比后宫戏，步步惊心 李永杰说：这个案例中推行人的角色没描述清楚，做顾问和入职，其实情况差别很大。面临的困难以及解决方法也差异很大。个人入职的话，还是要缓，量力而行，逐步改善。顾问则一般是跟老板有达成目标的一致性。由不得你慢慢多学多看。 第四种回答，新成员的角度： 泉州的胡剑飞认为项目推行中最难的是说服自己，刚到一家企业要“多看多学”，总结调查结果再结合自己掌握的技巧、过往的经验、原本所学的精华，有针对性的改善、改良、提升，如果一介入就想大张旗鼓、大开大合的去把一个成功的案例嫁接过来，可能离大合的时间就不远了，所以个人的定位很重要，小学的知识却认为自己可以干博导的事就麻烦大了！ 看看浙江刘凭亲身经历的见解得到了大伙一致认可： 你在企业里面推行IE觉得最困难的事情是什么？ 1. 最困难的是老板、企业主的思维和对IE工作的理解和支持。 2. 企业文化变革的障碍： A． 守旧的思维习惯（时间越长越传统的公司越难改革） B． 注重个人利益和小团体利益 C． 传统企业文化建设方面的落后思想（不注重学习，得过且过） D． 传统企业文化的特有惯性（以往逐步形成的特有原一套文化体系） 你是怎么解决的？或者你想怎么解决？ 1. 在企业推行IE，既是企业在选择IE，IE也要选择企业，这方面就是需要从事IE人员个人的从业经历、领导魅力、业绩成果案例说服老板，进行全方位的沟通，使得老板全面信任IE体系的建立和工作开展；（简单来说一个高层次的IE既能胜任总经理、副总的位子，职业经理人也要必须具备IE的理念思维） 2. 在与企业中高层管理、基层管理中需要围绕IE系统工作进行大量前期培训、导入落地、成果体现，要有能持之以恒的制度规章支撑IE工作的开展； 3. 开展一系列围绕IE系统方面的企业内部文化建设，形成大家的思考层面都围绕CI（持续改善）活动开展。
广州唐杰的观点： |
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