|
相信这一状况并不是企业和大多数员工想要的结果，但这却是很多企业在实施绩效考核是存在的真实问题，在HR大力推行绩效管理时，最容易陷入到下面这十大误区之中： 陷阱一：结果重要还是过程重要 很多人都会回答同样重要，考核以结果为导向，但没有好的过程不可能产生好的结果，我常常听老板们说，我不看过程，只要结果给我，结果具体怎么做你们决定，这是很不恰当的一种思维。 陷阱二：与驱动力脱节 有一个经典小故事，从前有只羊，每天干八个小时的活。一天主人告诉它多干活有奖励，因为它每天干十个小时，然后主人每月把它身上的羊毛剪下1/3，年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它，这是你的奖励，明年继续努力吧，羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资。 对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配，这是传统绩效与现代绩效的最大差别，考核的价值与其驱动力成正比。 陷阱三：大杂会指标乱拼盘 因为以结果量化为鲜明特征的kpi考核，不能全面反映员工工作表现，加上客观操作上有很多有价值的工作，无法实现真正的量化管理，因此，为了追求评价衡量的全面性和整体性，把行为能力指标，比如责任感、敬业精神、沟通能力等与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上他们是不可能在同一周期使用同一评价模式进行考核的。 陷阱四：绩效管理是人力资源部的事 现在越来越多的人认识到绩效考核绝不是人力资源部门的专有职责，人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者和设计者，我更倾向于认为绩效考核是企业的一个高端决策的问题，应该由CEO亲自主导的一项工作，而且所有的岗位都会有不同的责任。 陷阱五：标准与目标的混淆 目标，一般以KPI作为考核工具，做加法,弹性大，正向激励强，要将高价值的工作目标化作目标管理，降低价值和基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做简式管理。 陷阱六：绩效管理保治百病 将所有工作所有要求都进行绩效考核，是一种典型的绩效万能主义，只看结果，不关注过程也是一种绩效万能主义，绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态要通过企业文化团队管理来解决，对于基础性工作要通过流程构建制度规范来解决，要让绩效管理解决KPI达成的问题，而不是管理的问题。 陷阱七：忽视员工的参与 绩效考核涉及目标管理和利益分配，与员工息息相关，只有得到员工的认同和参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果，员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就越高。指标定的越合理，越透明，越公平，员工的积极性就会越强。 陷阱八：过分依赖物质驱动 日本经营大师，稻盛和夫曾说，当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能够达成30%的目标，当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标，当员工说“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标，小编说，当员工承诺如果达不成目标，我自请降级不领任何福利奖励，他能超越百分之百的目标，物质激励固然重要，不可取代，但企业绝对不能只依赖物质的驱动，如果企业的激励只剩下钱，有时再多的钱也不够。 陷阱九：绩效文化的缺失 中国人与美国人最大的差别是什么？以前比较多的答案是发达国家与发展中国家，现在大家发现文化差异成为最大的差别，中国人需要在压力与监控下工作，绩效才好，而美国人喜欢放松与自由的环境，中国人看重利益驱动，美国人看重文化驱动，中国人喜欢为自己干，美国人喜欢我们一起干，如果缺乏绩效文化的支撑，再好的绩效考核工具也会黯然失色，比如360考核可以全方位的反馈上下游，内部客户和外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观的衡量员工的综合表现与贡献，但是如果内部员工之间勾心斗角，心术不正，相互排挤，拉帮结派，360考核将会沦落为打击报复关系关照的工具。 陷阱十：追求完美反吃亏 经典小故事，有人找到一颗有小斑点的大珍珠，他想若能去掉这个小斑点，它是世界上最珍贵的无价之宝，于是他削去了珍珠的表层，但斑点仍在，又削掉两层，认为斑点肯定可以去掉，殊不知斑点仍然存在，他不断的削掉一层又一层，直到最后斑点没了，但珍珠也不存在了。绩效考核就是这颗有斑点的珍珠虽然并不完美，但极富价值，我们也不要试图让它完美起来，物极必反，得不偿失。绩效考核就像发展的企业一样，每一天都在优化，每一天都在进步，而绩效考核的工具与激励的模型，最终在企业每一个发展时期发挥的作用，但在下一个经营周期可能逐渐失去了原来的价值，要通过优化改进才能继续发挥功效。 |
|
|
