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1 对于刚刚升值当上经理，从此也变身“领导”的朋友们来说，这是一个新的开始。从此以后，就要面临“手里有权，手下有人管”的工作新常态了。会有成就感，也有点小兴奋，但紧接着也会冒出一个问题：我应该如何“指挥”下属，如何开始带兵打仗呢？ 首先，当了“领导”，手下有人管了，是不是就意味着可以“指挥”下属了呢？这就要看怎么理解“指挥”这两个字了，如果这个指挥，讲得是由领导来发出指令，下属就按照指令要求来做，不用思考，不许质疑，不让反驳。那么我想，这个词在今天互联网经济的大背景下，特别是在互联网技术公司里，会是一个非常“out”，很过时的词儿。因为，一个人就算当上了“领导”，也不代表自己就能在方方面面比下属高明。 在现在的很多企业中，多数员工都是知识工作者了，他们以自己的知识、经验和能力在工作中创造价值，他们自己往往就是工作领域里的专家，领导并不比他们懂得多，甚至还恰恰相反。让一个外行“领导”来指挥内行员工的具体工作，那不是越指挥越乱嘛？而且，今天的知识工作者和过去的体力工人有很大的不同，他们有着更独立的人格，也有更自由、更大的工作选择权，谁会愿意忍受一个自以为是的“领导”天天吆五喝六，指手画脚呢？ 世界这么大，早想去看看啦！ 2 不过，最重要的是，我们要搞明白“当上领导”这件事，到底意味着什么？ 其实，当了“领导”并不是说你就有了权力，恰恰相反，当上领导只能说明，你要承担更大的责任了。当你还是一个业务员或者小职员的时候，虽然上头有人管，但责任也小得多，只要管好自己的“一亩三分地儿”，别人就不好说什么。但是当上“领导”，开始负责一个部门，一个项目时，就要为最终的结果承担责任了，情况会变得大不相同。负责销售部，没完成公司的业绩目标，得担责任吧？负责售后，结果大客户投诉到老总那里了，得担责任吧？负责人事，老总说要在下个季度前招够二十个销售人员，结果只招聘了一半，也得担责任吧？过去捅了篓子，还有“老大”顶着，现在自己成了“老大”，就只有自己来顶了。 另外，就算当了整个公司的老大，其实也是一样的。虽然上头再没有领导来追究你的责任了，但却换成了市场来考验，实际情况可能会更加残酷。在公司里待的时间久了，人和人之间多少还有些人情在，但市场环境，却是绝对的无情。无论公司之前的产品和服务多么受消费者欢迎，但是，一旦公司今天的产品和服务不再被消费者接受，那就只有被市场淘汰的命运。轻则公司破产，重则搭进去自己的身家性命。 用一句话来概括，那就是：当上“领导”，就必须对要取得的成果负责了，为结果负责，正是老板为什么给你升值，给你加薪的原因。也许你的人缘很好，也许你很讨老板喜欢，但这些都不是让你能够升值的根本原因。 管理者和经理人，先有了责任，接下来，才会有权力。但这个权力指得是“职权”，也就是因为要履行工作中的责任，为了达成工作成果，才被公司赋予的工作中的权力。这些权力只是为了给经理人创造条件，以便让他们更好地履行职责，更好地完成工作目标，职权主要体现在与工作相关的决策权上。所以，中国人比较习惯的，在电视剧中看到的那种皇帝的“权力”，在公司里，是不存在的。 新任的经理人，一定要意识到自己的身份变化。这种变化并不意味着他获得了可以让自己傲娇的权力，恰恰相反，它首先证明的只有责任，承担取得公司想要的成果的责任。为了取得成果，管理者必须履行自己的职责，当然也会获得一些职权。但是管理者使用自己职权的方式，绝对不是简单的“指挥”下属。暂且不提管理者有没有“指挥”下属具体工作的能力，就算是有这个能力和水平，在今天的公司中，也很容易被下属理解为对工作的横加干涉，或者被下属理解为，是对他们的能力不信任，搞不好就会落一个“众叛亲离”的下场，变成一个不得不“事事亲力亲为”的劳动模范，结果把自己累个半死，也不见得能把事情做好，最后，在老板那里也落不下好。 3 既然管理者这么不好当，那么，什么才是新任“经理”们开启管理工作的正确模式呢？ 被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克认为，管理的本质，是要激发人们的善意和创造的潜能，他总结了管理者和经理人的五项基本工作，这五项工作把公司里的各种资源，整合成了一个有机的整体，让管理者们得以履行自己的职责，并取得理想的成果。这五项基本工作分别是：设定目标、开展组织、进行激励和沟通、衡量和评估，以及发展人才。在后续的分享中，我们会对这五项工作一一展开讨论。 |
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