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从主题上看到：题主的公司已经有了一些流程制度，而且自认为比较全面，但老板对执行力还是不满意，什么原因呢？我认为是两个方面的原因：一是流程制度不够完善，或者说不够细致、准确，员工看了不知道怎么执行。二是执行的人有问题，未严格执行公司的规章制度，也就是上有政策，下有对策。 一、缺乏标准 公司的管理制度是分三个层次的，第一个层次就是我们常说的制度，是告诉员工做什么的，第二层次是流程，是告诉员工怎么做的，第三个层次是标准，是告诉员工做成什么样的，也就是我们想要的结果。我们大多数时说的制度，都停留在第一个层次上，第三个层次往往容易被忽略。而制度的三个层次，每个层次有每个层次的作用，缺一不可。举个最简单的例子：擦玻璃。如果我们的制度规定了擦玻璃是员工工作中的一项，并告诉了擦玻璃的方法，而没有玻璃要擦成什么样子的标准，那员工就会按照流程把工作做一遍就结束，不会关注结果。也许窗户上会有滞住的污垢，也许会有擦过的水印痕迹，但这些都与员工无关了，而领导会想，这项工作做了吗？如果做了怎么还那么脏？这个结果会导致执行力不佳，这种执行力不佳的原因，就是我们的制度不够完善。 解决办法很简单，就是把你想要的标准、结果完善到制度里就可以了。 二、人的因素 我们常说事好做，人难管，人的因素才是执行力的关键！ 1、统一思想 公司计划或任务执行的过程中，各个环节都很重要，不管哪个环节出现问题，都有可能执行不下去，执行力就是要上下一心，才有效果。那么如何才能上下一心呢？首先要统一思想，所有参与的工作人员，目标要一致！思想从哪里来？当然是老板！拿本题举例子，你要了解老板的想法，他想要的执行力是什么样子的？他所指的人均效益和管理效率应该达到什么标准？如果这些事情老板描述不清，那就和他聊聊，他对哪些具体的事情不满意。了解清楚老板的想法，你才能去要求员工如何去做！否则，看似大家在做同样的事，但结果会千奇百怪、花样繁出。 统一思想还有一个好处，就是当外部资源、信息发生变化时，员工会在既定的目标下进行活动。很多时候，工作执行、推动不下去，就是因为外部的资源、信息发生了改变，并不是我们之前计划的那个样子，然后员工不知道该怎么办。这恰恰说明我们平时没有统一思想，执行力弱的原因。还是举例说明：一支部队在打仗前，会制定做战计划、方案，一但打起来，这些计划、方案基本就没什么用了，因为敌方不会按你的方案去打仗。但为什么还要做战前的计划、方案？这些计划方案就是用了统一思想，制定总体目标、原则，统筹复杂的外围情况的。李云龙在赵庄阻击战中就是这种状态，整个大战役有目标，全歼国民党的军团，李云龙也有自己的目标，与楚云飞一决高下。当所有的部队都打乱了，没有什么计划方案可言了，但不管仗打的多乱，李云龙都知道自己的目标，就是找楚云飞！别人打不出这样精彩的战斗，只有执行力超强，上上下下对目标都心中有数的部队才能做的出来。 2、了解人的类型 站在执行力的角度，我们可以把人分为两种类型：关系导向型和任务导向型。了解这两种类型人的处事风格、做事方法，是我们提高执行力的关键。 关系导向型的人，会以人际关系作为选择和执行任务的依据。会优先考虑这件事是为谁而做和让谁做更合适。这样的人非常重视信任关系，担心的不是事情结果的好坏，而是担心事情结果对人际关系有哪些影响。属于这样类型人的员工，喜欢领导把工作安排的尽可能详细，他会完全按照你设计的流程去做。而属于这种类型的管理者，他们喜欢公司各项规章制度健全、完善，制度越健全，他们越得心应手，越如鱼得水。 任务导向型的人，会以完成任务为使命，时刻把任务放在首位，只要能顺利把事情办好，其它条件都可以调整，奉行任务至上。这种类型的人关注工作结果，重视自己的实际能力，且不喜欢被别人过渡的干涉。当他们了解了工作目标后，不希望直属上级过问的太多，喜欢拿结果说话。给这样的人布置任务，不管他是普通员工还是管理者，你都不需要说太多，只要告诉他们“某某事情交给你去办”就行了。 3、动态管理 企业的管理是动态的，不是静止不变的，尤其是小微企业向中型企业发展的过程中，变化更大。按题主公司的情况，公司正在日渐成熟，但规章制度并不健全、完善，这时你需要任务导向型的中层管理人员，越是转型期的企业，任务型的管理人员表现越抢眼。而关系导向型的管理人员在这样的企业里，工作起来会顾虑重重，瞻前顾后，很难有作为。而当公司发展壮大、已经成熟了，那你就需要关系导向型的管理者了，他们会处理好公司各层级的关系，让公司顺畅运营。而这时的公司，任务导向型的管理者就没有什么优势了。 对于员工，我们首先需要的是任务导向型的，但我们不能只培养员工的工作技能、执行能力，我们还要关注员工的发展，培养他们的人际交往能力。因为员工也有自己的发展需要，也需要晋升。 想要提高执行力，有效的管理下属，就要先了解管理者与员工的类型，了解他们的行为方式，针对不同的人采取不同的方式，让不同的人在正确的位置发挥最大的工作效率。 |
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