华为这套绩效变革系统很少人看过！为什么改变要从组织变革开始？

文/作者：曾老师

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导读：

当我们在制定绩效方案时，到底是针对个人绩效还是组织绩效似乎没有太多去思考过，但这两个方面效果确实存在很大的差异。

华为

大部分的绩效考核都是针对个人绩效的提升，虽然出发点是组织的战略目标但因为涉及到个人传统绩效目标从而通过个人的结果得到实现，所以最终是通过个人绩效提升来完成组织目标。

但一个组织绩效的提升，却不能单一依靠个人绩效或核心岗位绩效来完成，它需要通过系统的方法进行一系列变革。也就是没有一个企业组织绩效的大幅度提升是仅仅依靠对个体绩效的强化获得的。以人为中心的绩效是最低的绩效，以方法为中心的绩效才是大绩效。

个人绩效和组织绩效的共同点

无论是组织绩效还是个人绩效都需要依靠能力提升，只是这种提升的范围内容不同：依据麦克利兰的素质冰山理论，个人绩效能力提升除了对知识技能等培训之外，更多的就是对冰山下的潜在能力的开发，如责任意识、沟通能力、承担性等等，通过与企业价值观相结合来完成整体素质提升。

组织能力至少包括组织战略、组织结构、内部管理机制、管理团队、企业文化以及信息能力等，这些能力的提升来获得组织绩效提升。

分析

• 当我们谈论个体绩效提升时，主要通过绩效管理体系的建立和完善，追求的是个人绩效能力的持续改进。

• 当我们谈论组织绩效时，实际上我们需要研究所处行业的发展规律、组织自身的发展障碍或能力缺陷，通过变革的方式逐一突破。

首先认知：一家企业的绩效为什么越做越差？

你会发现从外部看起来是由于市场萎缩、竞争加剧。不过你从内部看，其实是人才流失、组织涣散、内耗不断，然后导致士气下沉、品质下降、客户损失、收入滑坡、前途茫茫。

绩效变差，一定离不开以下三个方面的问题：

• 战略绩效：企业未来要往哪个方向走？商业模式、盈利模式是什么？

• 组织绩效：组织生态环境如何？团队凝聚力、协作力好不好？组织领导力够不够强？

• 岗位绩效：人才到不到位？员工的状态在什么位置？绩效考核与分配机制是否做到激励、增长、公平和规范？

三大绩效缺一不可，上下平衡

这三大绩效一个都不能少，战略绩效管方向和未来，组织绩效管团队和生态，岗位绩效管人才和激励。三者统一，形成了一个绩效生态系统，从员工到企业、从现在到未来，从考核到激励，从盈利到可持续盈利。

绩效管理做不好还有其它这几个主要罪魁祸首:

• 1、什么是绩效管理都没弄清楚，盲目设计推进；

• 2、没有形成利他共赢的统一价值观，短视利己现象严重；

• 3、不顾自身条件与适用性，追求尽善尽美的工具导入；

• 4、发生利益冲突时，文化与格局不能发挥作用；

• 5、重视利益驱动，忽视文化驱动；

• 6、缺乏学习、创新、坚持的基本态度

到底是什么因素导致国内的企业做不好绩效管理呢？

老板的文化确定企业的土壤

有人说，老板的文化等于企业的文化等于绩效文化，老板的精神就是企业的精神。所以，一家企业好不好，对绩效是否重视，看老板一人就可以了。

• 如果一家企业，老板喜欢考核为主，习惯于用考核来管理员工，那么这家企业的绩效文化一定是以考核多激励少而存在的，员工肯定也是对此模式存在厌恶感。

• 如果一家企业，老板喜欢激励为主，习惯于在任何场合都激励员工，那么这家企业的绩效文化就是处于积极向上的、战斗力强的企业，员工也会卖力的干，积极的干。

员工对绩效存在偏见

很多员工都是“谈绩效色变”。对绩效从来就没有过好感，认为企业做绩效就一定是要考核我们，扣减我们的工资。因此，绩效的推行中，通常就带来了先天性的障碍了。

员工反感绩效，无非是两个原因：

• 1、不知道做绩效之后，对自己会带来哪些好处？

• 2、认为做绩效之后，就会给自己带来更多的压力和工作量。

所以，绩效可以说一个不被讨好的东西。

缺乏绩效的知识和技能

很多时候，企业和员工就算需要绩效，但也不知道绩效到底是怎么做才算是到位，算是可运行。基本都是在网上或者在同行手中顺手拈来，然后修改个别的指标、权重占比就开始实行了。可以说是掌握形，但掌握不了神。

为什么说传统的组织模式是正在阻碍你企业发展？

传统的组织构建模式都有一个共同的特点：采用竖状垂直形态结构（见下图），因此具有天然的管理缺陷。

（1）本位主义、协同破裂。

部门及员工以自我的利益为中心，各自为政，形成壁垒。

（2）沟通不畅、流程断裂。

部门及员工以自我的制度为中心，要求其他部门的制度配合自己的制度要求，常常形成制度、流程的相互矛盾与执行障碍。

（3）目标不同、思维分裂。

部门及员工以自我的目标为中心，如果目标分解不到位，常常造成各项目标之间的冲突，又容易产生无人负责的空白与模糊地带。一旦发生问题，相互推卸。

中小企业如何构建矩阵式组织？

矩阵式组织又称横向组织模式，是对纵向的直线职能式组织模式的重要补充与完善。

• 它要求打破部门壁垒，建立跨部门、跨岗位的生态组织。

• 在矩阵式组织中，人人都是平等的成员，共同目标与成果的创造者，组的领导者通过内部推荐和评选，公平公正地产生。

• 小组成员相互支持、平待相待，没有上下级的隶属关系，也没有明显的利益和权力冲突，大家都为了共同的目标而相互协助与支持。

横纵连合、网状经营才能强大无比

矩阵式组织结构的优点：

1) 矩阵式组织有专门项目经理负责管理整个项目，可以克服职能式组织责任不明，无人承担项目全部责任和协调困难的被动局面。

2) 矩阵式组织是将项目组织加载在职能部门上的，可以共享各个部门的技术储备，摆脱项目式组织形式资源闲置的困境，尤其是当有多个项目时，这些资源对所有项目都是可用的，从而可以大大减少像项目式组织中出现的资源冗余。

3)项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能部门。

4) 对环境的变化以及项目的需要能迅速地作出反应，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应。

5）矩阵式组织平衡了职能经理和项目经理的权力，企业领导可从总体上对资源进行统筹安排，以保证系统总目标的实现。

细胞式组织如何搭建？

一个好企业就是人的一副好身体，吸引、保留、培育更多的人才细胞。并且让好细胞不断存活、繁殖、扩散，同时将坏细胞或者改造、或者摒除。

然而在传统的组织生态中，优秀的细胞常常得不到更好的机会和施展空间，造成好细胞流失、坏细胞滋生。而有潜质的细胞无法成长起来，制约企业的发展。

因此，企业要打破传统的组织构建方式，只要是有能力、有意愿的好细胞，都可以自己搭班子、带团队，企业负责订立相应制度和机制，鼓励优秀人才与企业一同创业、共同发展。

只有给予人才更多的发展空间，才能让人才与企业共存共赢。那么多好的人才与其在外面从头开始、辛苦创业，还要承担各种风险与不确定，不如与企业一起来创业、共创繁荣。

总结：

没有组织，何谈绩效。建立组织，才有绩效。唯有高活力的组织，才能创造高绩效的成果。所以，绩效不好，一定先是组织出了问题；改变要从组织变革开始！因为组织决定了体制、岗位决定了机制。

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