董明珠最新透露：这种绩效模式用在任何企业上都很牛！附方案模板

文/作者：邝老师（zhhczx003)

董明珠说：“劳动力成本增长是必然的，一个好的企业应该更多地依靠自己的技术和激励模式。我们面临成本增长的同时，更多是让一线工人从普通工人转化成为技术工人，把人均效益提上来，让员工用价值和结果来说话。如果未来三年，我们的一线员工能拿10万年薪，我觉得(他们)在格力就会有安全感和幸福感。”

首先认知：一家企业的绩效为什么越做越差？

你会发现从外部看起来是由于市场萎缩、竞争加剧。不过你从内部看，其实是人才流失、组织涣散、内耗不断，然后导致士气下沉、品质下降、客户损失、收入滑坡、前途茫茫。

绩效变差，一定离不开以下三个方面的问题：

• 战略绩效：企业未来要往哪个方向走？商业模式、盈利模式是什么？

• 组织绩效：组织生态环境如何？团队凝聚力、协作力好不好？组织领导力够不够强？

• 岗位绩效：人才到不到位？员工的状态在什么位置？绩效考核与分配机制是否做到激励、增长、公平和规范？

这三大绩效一个都不能少，战略绩效管方向和未来，组织绩效管团队和生态，岗位绩效管人才和激励。三者统一，形成了一个绩效生态系统，从员工到企业、从现在到未来，从考核到激励，从盈利到可持续盈利。

绩效管理做不好还有其它这几个主要罪魁祸首：

• 1、什么是绩效管理都没弄清楚，盲目设计推进；

• 2、没有形成利他共赢的统一价值观，短视利己现象严重；

• 3、不顾自身条件与适用性，追求尽善尽美的工具导入；

• 4、发生利益冲突时，文化与格局不能发挥作用；

• 5、重视利益驱动，忽视文化驱动；

• 6、缺乏学习、创新、坚持的基本态度

员工对绩效存在偏见

很多员工都是“谈绩效色变”。对绩效从来就没有过好感，认为企业做绩效就一定是要考核我们，扣减我们的工资。因此，绩效的推行中，通常就带来了先天性的障碍了。

员工反感绩效，无非是两个原因：

• 1、不知道做绩效之后，对自己会带来哪些好处？

• 2、认为做绩效之后，就会给自己带来更多的压力和工作量。

缺乏绩效的知识和技能

很多时候，企业和员工就算需要绩效，但也不知道绩效到底是怎么做才算是到位，算是可运行。基本都是在网上或者在同行手中顺手拈来，然后修改个别的指标、权重占比就开始实行了。可以说是掌握形，但掌握不了神。

为什么说传统的组织模式是正在阻碍你企业发展？

传统的组织构建模式都有一个共同的特点：采用竖状垂直形态结构（见下图），因此具有天然的管理缺陷。

1、本位主义、协同破裂

部门及员工以自我的利益为中心，各自为政，形成壁垒。

2、沟通不畅、流程断裂

部门及员工以自我的制度为中心，要求其他部门的制度配合自己的制度要求，常常形成制度、流程的相互矛盾与执行障碍。

3、目标不同、思维分裂

部门及员工以自我的目标为中心，如果目标分解不到位，常常造成各项目标之间的冲突，又容易产生无人负责的空白与模糊地带。一旦发生问题，相互推卸。

中小企业如何构建矩阵式组织？

矩阵式组织又称横向组织模式，是对纵向的直线职能式组织模式的重要补充与完善。

• 它要求打破部门壁垒，建立跨部门、跨岗位的生态组织。

• 在矩阵式组织中，人人都是平等的成员，共同目标与成果的创造者，组的领导者通过内部推荐和评选，公平公正地产生。

• 小组成员相互支持、平待相待，没有上下级的隶属关系，也没有明显的利益和权力冲突，大家都为了共同的目标而相互协助与支持。

细胞式组织如何搭建？

一个好企业就是人的一副好身体，吸引、保留、培育更多的人才细胞。并且让好细胞不断存活、繁殖、扩散，同时将坏细胞或者改造、或者摒除。

然而在传统的组织生态中，优秀的细胞常常得不到更好的机会和施展空间，造成好细胞流失、坏细胞滋生。而有潜质的细胞无法成长起来，制约企业的发展。

因此，企业要打破传统的组织构建方式，只要是有能力、有意愿的好细胞，都可以自己搭班子、带团队，企业负责订立相应制度和机制，鼓励优秀人才与企业一同创业、共同发展。

只有给予人才更多的发展空间，才能让人才与企业共存共赢。那么多好的人才与其在外面从头开始、辛苦创业，还要承担各种风险与不确定，不如与企业一起来创业、共创繁荣。

总结：

没有组织，何谈绩效。建立组织，才有绩效。唯有高活力的组织，才能创造高绩效的成果。所以，绩效不好，一定先是组织出了问题；改变要从组织变革开始！因为组织决定了体制、岗位决定了机制。