导读：
我在服务企业时，经常看到这样的指标：
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工作计划完成率100%
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人事报表准确率100%
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服务品质达标率100%
我就问大家，你们有白头发吗?有人就会数一下，回答说：“有，十来根”。我又问他，你的白发率是多少？
如果找不到分母，不要随便用“率”，指标设定要讲考核性，有时可以从反向思维的角度出发，找到可考核性的操作方式。
例如：准确率的反向指标是差错率，或者差错次数。服务品质达标率的反向指标是退货率、客户投诉率或次数、次品率等。
某案例剖析：
某制造型企业的生产经理绩效考核指标：
你认为这样的指标合理吗？
这样的设计看起来没多大的问题，粘合度也不错，但存在以下两个问题：
指标设立反映企业额价值偏向。指标设立错误，可能导致考核无法取得员工认同，甚至抵触。指标是经脉，目标是血液。经脉错乱，血液难通。
上面案例，这套指标存在哪些问题？
若这些问题不厘清、不解决，绩效考核不可能成功！
1、从周期来看，指标分了月、季、年，其中只有1个指标是月度考核，有7个指标是季度，全部指标都以年度为单位。很显然，这个岗位的主要考核季为年度，然后是季度。
点评：
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作为中高层管理人员的考核，月度考核的重要性绝对不低于年度。
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企业是以月度出报表、发工资，数据的问题应该不大。
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企业虽然以年度作预算、订目标，但必须将这些数据和目标分解至少分解到月度，然后以月度为单位进行考核和激励。
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因为月度考核激励的及时性更高更强。每个岗位如何做不好月度结果，年度的结果肯定不好。
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而年度的考核激励周期太长，因此激励力度和及时性也较为有限。
2、从考核思维来看，指标多数喜欢用“达成率”、“控管率”、“下降率”之类的表述，说明这些指标是以高目标为导向的，即企业在上年末或本年初为每个指标分别订立一个高于上年的目标。
点评：
以高目标作为考核支点的模式，通常具有几个特点：
这是重考核、轻激励的做法，这就是被考核者为何抵触、反感考核的重要原因所在。
3、从考核常识来看，“员工工作表现与能力”不属于绩效考核类指标，而是评估类型的指标，两者最大的区别是，前者追求量化、客观，后者为主观评价。
点评：
员工考核实际上是三个部分组成的：绩效考核+日常行为考核+绩效评估。三者不能混淆使用，因为各有各的价值，各行各的考核方式。
4、从考核模式来看，中小企业慎用360和KPI模式。不是所有的模式都有价值，也不是所有的方法都适合中小企业。
点评1：
360评估方式对企业文化、氛围、员工素质有很高要求，不是企业用了就能有效的，经常会适得其反。建议采客户满意度、上级工作评价即可。
点评2：
KPI强调以目标为导向、压力式考核，重考核、评价而轻激励、共赢，不符合新时代的发展趋势，在很多企业都无法达到更高的管理成效。建立采用KSF薪酬全绩效模式（附下案例）。
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掌握绩效指标设计的三个关键要素。
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1、效果指标——直接影响企业的利益、利润，指向经营价值和客户价值（考核型）；
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2、结果指标——直接影响现在和未来的效果，平衡整体利益（考核型）；
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3、重要过程指标——影响效果与结果的要求、节点、关键动作（管控型）。
口诀：效果付费，结果导向，管控过程！
激励性薪酬设计的具体操作：
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1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
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2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
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3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
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4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
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5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
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6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
该KSF薪酬全绩效模式，其中它K指标可以通过以下几个方法快速的选取出来：
1、SMART原则，清晰明了的数据与标准。
SMART原则
2、BSC平衡记分卡，对于中高管理者，必须做到四大维度的动态平衡。
平衡记分卡的设计包括四个维度：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：
BSC平衡记分卡
3、鱼骨图分析法。
问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚。
鱼骨图分析法图
4、产值面与价值面相接合原则。
一线岗位产值面的权重高，二线岗位价值面的权重要高。要求任何管理岗位都要具备产值面和价值面的指标。
绩效考核想要成功，个人觉得必须解决的几个问题：
1、激励必须重于考核。
激励和薪酬是员工要的，考核和利润是老板要的。要让员工投入改善绩效，企业必须考量员工的需求，通过激励驱动员工的意愿和动力。
2、利益必须实现趋同。
考核的目的是为了让员工自动自发、全力以赴地工作，显然这通常是老板的状态，实现员工与老板的利益趋同，才能让员工象老板一样工作，让员工为自己而做。但是，考核本身是达不到这种境界，必须通过激励设计、利益驱动。
3、以短期为主中期为辅。
年度结果是月度的总和，因此员工每天、每周、每月的工作状态与工作成果就变得非常重要。先强化月度经营结果和激励，再设计年度目标和分红，这才是正确的绩效考核规划。
4、薪酬与绩效要融合。
将员工要的薪酬和老板要的绩效融合成一个系统，找到一个平衡点作为共同利益的支点。如果将薪酬系统、绩效体系分开设置，必然造成两者之间的对立和矛盾。
可量化的结果、效果是这样的，你发的工资买到员工价值会不会更大呢？
1、以产值为导向：如销售额、产值、毛利额等；
2、以成本为导向：如成本率、毛利率等；
3、以费用为导向：如可控费用率、行政费用率等；
4、以人效为导向：如工资费用率、人创产值、人创绩效等；
5、以客户为导向：如VIP数量或产值、客户满意度、客户投诉等；
6、以员工为导向：如培训小时数、员工流失率、员工招聘达成率等；
7、以内控为导向：如合格率、返工率、重做率、报废率、库存周转率、回款率、退货率等；
总结：
如果管理者不能做出结果，没有做出效果，加薪或者发出去工资都有可能增加了企业的成本，每发出一分钱就是在增加企业的负担。
