战略管理

“战略”是名词，“战略管理”是动宾短语。咨询公司做的战略项目，不是帮助客户设计“战略”，而是帮助客户进行“战略管理”。“战略”发端于企业的使命目标与愿景，然后开始“战略规划”，到“战略实施”，再到“战略评估”，形成完整的战略管理闭环。战略规划回答三个问题：1.在哪里竞争？如何竞争？2.需要投入哪些资源，加强哪些能力，获得哪些回报？3.如何实施战略？如何开展战略规划工作呢？第一步，了解企业所处的外部环境。就是要了解市场、竞争对手和客户。第二步，着眼于企业内部，分析企业现有的能力与资源。企业的能力与资源分析的维度有：品牌、产品、供应链能力、研发能力、内部运营、销售渠道、资金、外部关系等。对企业能力的评估采取量化与对标的方法，将能力拆解多个可量化的指标，通过行业对标的方式进行评估。战略的设计，都是基于企业所处的外部能力与企业所具备的能力，找出企业发展的最优解。战略设计并没有特别明确的方法论，过去的方法论（SWOT，BCG矩阵），其实只是指出大方向。以SWOT为例。SWOT的精华，并非在复杂的环境中识别S（优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）四类元素，而是基于四个元素的强弱关系，选取有针对性的策略：在优势很大，机会很大的情况下，一般选择SO（进取型）战略；在劣势很大，机会很大的情况下，一般推荐WO（扭转型）战略；在劣势很大，威胁很大/机会不大的情况下，倾向于和WT（防守型）战略；在优势很大，威胁很大/机会不大的情况下，推荐ST（多元化）战略。以上模型框架只能起到辅助的作用，在实际的战略设计工作中，需要兼顾很多问题，战略设计需要针对这些问题一一给出解答。优秀的战略设计，要覆盖四个问题：1.在什么地域竞争（国内/国外）？2.客户是谁？他们有什么需求？3.竞争对手有哪些，他们采取什么策略？4.如何打败竞争对手，获取客户（低价/高质高价/优质服务…）？在战略设计的过程当中，始终将外部环境与内部环境结合起来，确保设计出来的战略在市场上有竞争力，同时企业自身能力可以满足（或通过能力建设实现）。需要投入哪些资源，需要多长时间，获得哪些回报？在战略设计的过程中，有一个问题始终无法绕开，就是战略的投资回报。只有能赚钱的战略才是有用的。在任何战略规划中，一定有财务预测模型。财务模型可以预测投入与产出。财务模型计算要清楚战略是否真的能带来收益。其次，财务模型规划资源的投入，避免出现资源不足的尴尬。如何实施战略？对战略实施的规划设计对企业来说生死攸关。很多企业把战略规划等同于前两步，忽视第三步，直接就迈到实施阶段，导致战略的崩盘。很多客户购买咨询项目的时候，只愿意掏三个月项目的钱。这些钱够买企业内外部分析、战略举措以及财务预测模型，还有简单的战略实施蓝图。然后，客户拿着方案执行。问题来了，战略实施蓝图中提到的很多东西，都只是大方向，具体怎么实施不知道。比如，蓝图中说要优化激励方案，怎么优化？绝大部分情况下，企业各层级在实施战略的过程当中会以自身利益为出发点对战略进行解读，战略规划就此变味，最终导致战略实施没有达到预期效果。不过，对实施方案的设计并不一定要面面俱到，很难做到面面俱到。保证在实施的环节不出大的差错：1. 关键节点/里程碑。2. 战略举措的先后次序。3. 资源如何落实。4. 运营流程、组织架构的关键变动。