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1管事、管人到管心 过去管事，我永远有管不完的事，凡事都需要我来决策。不管我是否比别人专业，因为是企业创始人，是老板，气场都比别人强。在这个过程中，头都大了，决策不过来，事永远管不完，最后发现很多事并不是最好的结果。 过去库房怎么摆放我都要参与意见，后来发现很愚蠢，有专业的物流人才！公司现在的CEO管过四家上市公司，到我们企业以后，我才第一次反思自己有没有管对。之后我不管事，依然管人。 后来终于发现管人也不是我专业的领域，这些人分布在全国60个城市，我都叫不上名字，怎么管？后来人我也不管了，交给我的团队。 只管心，我这才发现管对了。企业的价值观需要你管，企业未来的战略需要你管，企业新的模式探讨需要你管。比如我决定做“管家服务”，即使未来三年不盈利也要做，打工的人是不敢决策的。 现在我才真正开始非常舒服，可以研究我的模式和战略，做一些管心的事。企业商学院的校长就是我，我为这个学校创造最好的环境，这是每一个员工的家，校长就是我扮演的最好角色。 你去采访柳总（柳传志），你会发现他不懂计算机，没有元庆明白。后又做农业，柳总说那个他也不懂，但联想做一件事就一定能成，培养和制造优秀的团队，有全心全意投入的精神，就OK了。  世界上最困难的事就是把你最擅长的工作交给别人，在眼看他把事情弄砸，而你还能心平气和的不发一言。要修炼这样的心态，每一件事都有决策人去承担结果，我只给后援支持，或者鼓掌，或者离开。 2再多退半步 我是做服装的，一个真正好的服装企业是有宽度和厚度的。 厚度指的是一个人在不同的生活方式中都可以选择，很多国际企业都做到了。比如阿玛尼，Party时可以穿，作为正装也可以穿，休闲牛仔越野旅游都可以穿，这是一个品牌的厚度，可以给一个人带来全方位的服务。 宽度就是，你也可以穿，你爸爸也能穿。在中国也是这样，很多年龄大的人喜欢穿得时尚一点，如果你的品质和品位能够满足他，他不介意时尚的款式。 在我们公司，我只做这样的决定： 企业是不是可以往这个方向走，配辅料可不可以提高这么大的成本，其他的事情不管，我不认为我能比他们做得更好。 我一直认为退到“二点五线”而不是退到“二线”，是一个是老总应该看问题的角度。 我现在要求设计师的主管都往后退，给设计师一个标准就可以。如果一个主管这么多品牌都能弄明白、都说了算，也会出问题，他要退到“一点五线”，只有这样设计师才会有主人翁的精神，才有他自由的空间。  很多团队中设计师的生命力被扼杀掉了——我这盘菜好吃不好吃，反正都是老板决定，从做到吃都是你的事。这个游戏必须玩得非常好才有意思，才是设计师在里面发挥力量的品牌结构，这是必经的路。 之前又一次校长年会，校友和老师穿的是我们几年前的衣服，现在买不到了。我就跟CEO说，是不是我们的经典款要保留？当时CEO说，这个事情不是你决定的，是几次战略会定过的事情，于是我被打回了。 退到二点五线就是这样。如果前几年，我会直接找设计师做两版，那现在这个品牌就不伦不类了。 这就是为什么我认为管理是有界限的，在什么样的角色上，应该走到哪一步，都有界限。就像话剧一样，非得在幕后台前说一句话，那就不是旁白了。 3一个组织、一个使命、一辈子 服装行业是谁都敢说话，谁都觉得能看懂的行业。一个企业家成功需要的最核心的状态有两种：第一，有没有自己独特的理念不重要，关键是要有坚定的信念；第二，要有从容的心态。恰恰在服装行业，要做到这两点都非常不容易，因为每一个人对这个行业都可以批评指正。 最开始做情感营销的时候，合作的第一家公司给我出了广告案。我说不做广告，只做活动，把钱花在消费者身上。这家公司当时给了我一句评语：“这样做活不了的。”但我当时非常坚持，说了一句到今天都很有水平的话：把钱花在用户身上永远是最对的。 我始终觉得，企业家把钱花在两个地方永远是对的：一是为用户提供价值，二是给自己和员工进行提升。你的品牌能做多久，就看用户脸上的笑容和穿你品牌的感受。企业能走多远，就看你和你的员工的学习能力，看你们工作能力的提升和进步。 一年两年，学习和信念在结果上可能看不出来差别；十年下来，就会发现差距。在不同学习过程和信念塑造中，一个学习型企业的基因就形成了。一个团队的基因形成以后，很难改变。我认为企业就是一个组织、一个使命、一辈子，这群人的学习基因形成了以后，基因再调过来就没有可能了。 4人才不是靠留的 目前我们企业人员流动率在2%左右。人员流动率不高的原因是：我一直认为人才不是靠留的，假如企业真正到了要靠求人留下，企业就很糟了。 企业如果建立了很好的氛围和制度，人的能量会非常强。环境氛围因素越强，人越走不了。制度越完善，人成长的速度越快。员工离开，我都要同他聊天，哪怕最基层的员工，我都要听听走的原因。留下来有很多因素，但离开的原因能有共同点。  走的主要有两类人： 一类我认为员工的承受力欠缺。这类员工占很大的比例，他觉得为什么部门主管不够重视他，或在部门中觉得不公平，这样的员工要离职时，我通常会和他谈谈，大部分人能听懂——人生要到哪里，是你自己的。 每一个人前进的过程中都会有磕碰，被一个石头绊倒了，因为那个石头放弃了往前跑的人是不是很愚蠢？很多人是为了把石头搬开，也很愚蠢。最后石头搬完了，你会发现你的目标是大海，人家在游泳了，你还一身臭汗在搬。 也许这半小时的谈话就是这个员工人生的顿悟。石头在每一个人的前进道路上都存在，因为石头他放弃了、不跑了，这很愚蠢；留下来搬石头也很愚蠢。这个很浅的道理大部分人都能明白。 第二类是因为公司限制了员工，这样的员工在我们企业很少。这一种人我是支持的，他能力很强，如果在这里没有机会，有了一个更高职位的机会，我是赞成走的。这样的人走了，我要和他的主管去沟通，对主管逐渐进行调整，因为这是管理问题。 员工的流动是合理的，但在这个过程中要找到员工流动的因素。如果因为环境而走，那就下决心让这里的环境充满魅力。我们每天下午茶都是不同的，员工早餐可以在楼上吃，午餐也吃得很好；父亲节礼物、春节礼物都给做好；薪金也是中上水平，最关键的是我们在学习上敢花最大的投入。 其实企业前期选人选对了，后期花钱投入精力就足够，员工轻易不会走。员工流失大部分原因在于企业疏于对员工的投入和管理。 人力资源做两件事：一是职业规划，哪一年该有什么评定，没有空间的人当然要走；另外就是爱的关怀，不同的员工，不同的年限要给他爱的滋养，这种东西越多，越有聚合力。为什么家里很穷还要回去？因为这是内心的向往。  5学习是一辈子的事 我现在和企业家朋友说得特别多的是，工作是一阵子，学习是一辈子。一个懂的学习的企业家才能更长远。对我自己的学习，我有“三个原则”，非常清晰。找一个合适的老师，学习有价值的课程，一群志同道合的同伴。我把学习看的比天还大。 工作自然是人生中很重要的部分，但如果把它当成全部，一定出事。最大的危险是你的存在就是企业的未来，你就是企业的天花板，当然很可能也是企业的棺材板。 第一，我只和对的人学习。企业家学习想要找对的人，就一定是企业家跟企业家学习，没有做过企业的人，是很难懂得我们做企业的难处的。在这么多年的学习过程中，我很庆幸，从一开始就找到对的老师，一个实效落地的老师，基本上学到的方法都能落实到公司里去，这些经过实战验证的方法的确非常管用。 第二，学习要和经验相结合。企业家学习的另一个重要特点就是，就是要和经验相结合：一是跟自己过去的管理经验相结合，进行反思；二是跟现在学到的经验相联系，体验式学习；三是把从名师那里学来的知识带到公司里去实践，去落地。 第三，学习要有志同道合的同伴。学习一般是要有同伴的，特别是企业家的学习，每次几十个企业家在一起学习，首先在氛围上就像是随时在照镜子。一个人说别人的时候，被说的人在照镜子，说的人自己也在照镜子。用柳传志的话来讲，就是互相照看后脑勺。人是永远看不见自己的屁股的。 |
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