 在它之前，还没有哪家超市能够同时贩卖商品、提供餐饮服务以及销售课程。 很难想象，有什么食品超市可以如此之大，以至于顾客需要用三轮自行车来代替购物手推车穿梭其中——11月15日刚刚在意大利博洛尼开业的“Eataly World”就是这样一座颠覆人们想象的美食空间，在10万平方米的空间内，不仅包含了购物区域、47家餐厅及吧台，还有200多种动物和2000多种植物，顾客可以任意探索从养殖种植到食品加工的整个过程，可谓是集农场、餐饮和购物于一身的主题公园。 “农业迪士尼”背后的公司，正是素有新零售鼻祖之称的Eataly。这家诞生于10年前的餐饮超市打破了人们对意大利公司追求质量却不在意规模的刻板印象：不仅可以在意大利每个重要城市找到它的坐标，其身影还扩展到了美国、英国、日本、阿联酋、巴西等其他国家的重要城市，全球店铺数量已经达到40家，并且还在以每年开设3~5家新店的速度继续在海外扩张。2016年，Eataly的估值已经达到6.18亿欧元，而公司现在也在加紧其2018年的上市计划。 洗衣机不是洗衣机，超市也不应该只是超市 “餐厅和零售其实是不分家的，你可以边吃边买，也可以边买边吃。” Eataly创始人奥斯卡·法力内提（Oscar Farinetti）原本就有着深厚的餐饮基因，其家族世代从事意大利面作坊生意。1978年，法力内提开始在家族内的电子产品商店工作，并且在20年的时间里将其打造成了意大利最大的电子产品连锁店，2003年，他以5.28亿欧元的价格将公司出售。除了实现财务上的成功，法力内提还在其中收获了不少关于零售行业的启发，并且影响了他看待事物的方式，比如“洗衣机其实不是洗衣机，而是一个神奇的白色箱子，脏衣服进去，干净衣服出来，人们的生活能够因此而改变”。 在创办Eataly之前，法力内提就有意将它脱离传统超市的桎梏——围绕食物这件事，绝对不只有购物这么简单，因此超市不应该仅仅是个超市。他想到了伊斯坦布尔的街市，也想到了西西里岛的鱼市，这些古老的传统让法力内提兴奋不已，“餐厅和零售其实是不分家的，你可以边吃边买，也可以边买边吃。” 不仅如此，在传统集市里的经历也是对未知事物探索学习的过程。他的想法也立刻获得了身为意大利慢食组织主席的老友支持，有这位具有多年营销和教育活动经验的朋友作为经营顾问，法力内提同时又做出了另外一个极为明智的商业决策，将Eataly定位于“慢生活超市餐厅”，崇尚认真看待、享受食物的态度和优雅从容的用餐体验。
第一家店面选址都灵郊区的一所面积不大的废弃啤酒工厂，而非中心繁忙地带，也是出于对品牌定位的思考，以便保持与标准化、大规模、低质量的快餐文化截然相反的风格。2007年，Eataly的首店开门营业。 法力内提可谓是赌了一把：都灵虽然是意大利最大的工业城市，但与罗马、米兰或佛罗伦萨却无法相提并论，更不具备旅游目的地的光环；所在的啤酒工厂虽然经过改建，店内仍有些拥挤——但无论如何，超市与餐厅合二为一的模式在那个时期开创了先例，着实与众不同。 最终，法力内提的离经叛道获得了好的结果。新店不仅立刻引起了超乎想象的轰动效应，短短几年内，该店每年接待的顾客已经高达250万人。在都灵一举成名之后，对自己饮食传统引以为豪的法力内提满怀雄心，首店的模式不仅可以在意大利其他城市复制，也容易输出到世界各个地方，而Eataly能像全球平价家具龙头宜家一样创造出世界通用的经营模式。 透过教育才能创造新的顾客 通过以“意大利美食专家”的形象自居，Eataly将顾客变成了真正的粉丝。 就在都灵店开业1年后，Eataly第一家国际店面在日本东京开业；2010年，通过与三位意大利裔厨师结盟，Eataly进入美国市场，在纽约曼哈顿麦迪逊公园旁的一幢6000平方米建筑物内高调登场。这家斥资2500万美元、从规划到开幕共耗时3年之久而打造的巨型超市中包含了7家独立餐厅，总共拥有600个座位——顾客可以动用视觉、嗅觉、触觉、味觉等身体感官全方位地探索意大利的饮食文化。 在纽约，人们是第一次见到带餐厅的超市。正是因为具有跨界属性，Eataly在门店布置上下足功夫：所贩售的食材种类齐全，以开放的方式陈列，也有专人服务的传统方式；在每个陈列区旁都设有用餐处，超市的食物既可以在此食用也可以打包带走；超市的旁边就是厨房，确保了食材的新鲜程度，还可以向顾客展示如何回家料理；相对于其他超市将出入口设置在不同楼层、最后结账的设置，Eataly把结账柜台放置在了超市入口，人们可以选择一顿100美元的正餐，也可以用5美元买一个冰淇淋迅速结账离开。Eataly在纽约开幕时，仅仅周六一天，就有12800人涌进购物，平均每分钟客流量达17人。 虽然开业伊始受到了一些有关地方拥挤、氛围太过喧闹甚至定价过高的批评，但这并没有影响人们口口相传、蜂拥而至的热情。“人们的确花了一些时间去接受这个新事物，然而当口碑完全传播开来，形成的力量是无穷的。”独立餐饮咨询师马尔康姆·耐普（Malcolm Knapp）这样说道，“你无法将Eataly简单定义成一个美食广场或者一个商场。它如此之大、如此之丰富，还有如此显而易见的野心，在纽约已经自成一派——大家意识到，原来美食餐饮竟然有如此高的定制化空间。” 正是纽约的这家店面，使得Eataly真正在国际上声名大噪。开业第一年，Eataly的总收入就达到了7000万美元；第二年，8500万美元。这大大超出了投资人们的预期，意味着每年每平方英尺的销售额是1700美元。而美国最受欢迎的连锁餐厅之一芝士蛋糕工厂（Cheesecake Factory），每年每平方英尺的销售额在1000美元左右；客流量较大的商场，数据只有350美元到500美元——由此可见Eataly的吸金能力。不仅如此，相比于传统超市12%左右的平均毛利率，针对高端人群的超市毛利水平可以达到其两倍左右。 事实上，法力内提一直是一个讲故事的高手。在早期拓展过程中，Eataly选择在一些不同寻常的地方设置店铺：除了废旧啤酒工厂，甚至还有飞机场和废旧邮轮，“旧瓶装新酒”的方式不仅符合慢食的定位，也自然而然吸引了话题的流量。与此同时，虽然没有刻意用品牌推广和打折活动来提高知名度，但通过对优质产品的介绍，以及大力传播生活方式的做法，使得核心顾客首先聚合，进而辐射到更广泛的人群。
在Eataly公关西蒙娜·米尔沃（Simona Milvo）看来，“通过教育才能创造新的顾客”。相对于降价促销带来的短期效益，这种做法能够更有效地塑造新的购买模式。 在店内，来自本地供应商的产品会被突出展示，并辅以包括来源和食用建议的信息卡片；各个领域的专家需要监督店内的相应区域，而所有员工都要能够准确地解答顾客的问题。不仅如此，所有Eataly的店面都会组织各种面向不同年龄人群的烹饪课和品尝课，售价从30欧元到120欧元不等。在几个小时的课程中，厨师会传授某种特定食材或某个传统菜式的烹饪方法，而酒精爱好者也能够学习如何正确存酒、使用酒杯和酒具或品尝和了解不同地区的特产。在都灵店，Eataly和当地小学合作设计教育课程，甚至设置了在Eataly模拟消费的环节。 除此之外，Eataly还巧妙地利用了慢食理念，将一些日子改造成了店内的特殊节日，例如“无肉星期一”“国家啤酒日”“反情人节”“大师之夜”“儿童参观日”等，分别迎合素食主义者、啤酒爱好者、单身人士、高端顾客和儿童等不同细分客群。 通过以“意大利美食专家”的形象自居，Eataly将顾客变成了真正的粉丝——两者最大的区别在于忠诚度。而在纽约的店面，日客流能够达到8000~12000人次，而其中，有接近30%的人是来自纽约以外的游客——Eataly所提供的饮食文化如此浓厚，其本身已经变成了一个IP。“食物，尤其是在经济衰落的时期，是一种可以负担的奢侈品。”畅销书作者大卫·坎普（David Kamp）这样说道。 “今天人们对食品加工的关注程度之高是前所未有的。”Eataly首席财务官和管理合伙人亚当·谢柏（Adam Saper）表示，“20年前，如果你去一个城市，可能会问‘我应该去参观哪些地标建筑，去哪个餐厅吃饭？’而这个阶段已经一去不复返了。现在人们关注的是去参观哪个餐厅、哪个市场。” 集合上游独立供应商 不以昂贵的进口食材为核心，与此同时也舍弃了市面上常见的品牌，Eataly选择当季、本地及个性化的商品。 一直以来，法力内提并不愿意用“连锁店”来定义Eataly，在他眼里，每个店面都可以百分百不同，只要保持Eataly“美味、干净、价格公道”的核心理念，就可以让它们在全球范围内如同一个大家族一样以各自的方式独立运营。而为了让每家店铺都能够在当地脱颖而出，Eataly在合作伙伴的选择上十分挑剔。 例如在意大利本土，Eataly的最大合作伙伴是当地最大的连锁超市集团Coop，后者作为战略合作方能够帮助Eataly与多家高端供应商迅速签订合约，保证店内的产品质量。而在全球拓展过程中，Eataly十分依赖当地的合作伙伴，以便迅速进入市场、深度了解客群，并且与其他相关方和供应商建立联系，正如法力内提所言，“选对了人，你就拥有全世界最好的模式。”这些无疑都是Eataly的商业模式能够运作的重要部分。 供应商的开发和管理更是Eataly的“独门绝技”，作为平台主导和策划者，公司在上游整合本地供应商方面一直不遗余力。在品牌诞生初期，就集合起了一群以传统方式种植或生产食材和饮品的小农场和小作坊。虽然定位高端超市，但Eataly并不以昂贵的进口食材为核心，与此同时也舍弃了市面上常见的品牌，选择当季、本地及个性化的商品——在Eataly看来，这种采购模式在价格、质量、信誉等方面都具有很大的优势。 在意大利，公司拥有一支庞大的买手团队来寻找美食供应厂商，约一半食材产于本区，45%来自意大利其他地方，进口只占5%。商品直接向近千位生产者采购，没有中间环节的成本，而Eataly也不向其收取额外上架费用，提升供应链效率的同时，还能够增加超市的销售额及利润。 在纽约也是一样。店面建立之前，Eataly的公司团队就在纽约地区找到了上百个独立供应商，从免费、罐装食品到橄榄油，大部分都出自本地。“纽约的店面有70%的收益是来自美国本土的产品。” 谢柏表示。而选择供应商的过程也并不复杂——厂商可以邮寄一份产品到Eataly，由后者进行盲测。“但我们也想先见见你，然后听你为我们讲述食材是从何而来，以及有关你和你的公司的一切。它需要与意大利文化有一些联系。”公司国际品牌大使迪诺·波利（Dino Borri）这样介绍。 Eataly在制度方面也在助力这些小型供应商的发展，在一些农产品厂商的生产规模受限的情况下，公司可以为他们提供零利率的借款服务，并且在生产设施、仓库资源上提供帮助。而Eataly在纽约的发展无疑带动了上游独立供应厂商的业务，超市建成后，纽约州的Cascun Farm农场的销售额就翻了3倍——他们为Eataly提供禽类的供应。 法力内提对自己从事的事业深感自豪，“在我们之前，还没有人能够同时贩卖商品、提供餐饮服务以及销售课程。”他的目标是在全球开设100家店铺。而刚刚在博洛尼亚开业的“Eataly World”，更是将原本就与众不同的超市体验升级到了另外一个高度——10万平方米的农场公园分为种植和养殖区域、购物区域、农产品加工厂、培训和教育、餐厅和活动区域6大板块，顾客可以体验从拔萝卜、养牛、挤奶、制作奶酪，到压榨橄榄油、酿造红酒等一系列农业行为，而40多家餐厅和小吃摊涵盖都灵、土耳其到东京的30多个国家的美食，以及3家米其林分店。而根据预测，“Eataly World”在正式营业后，每年将迎来600万游客。 |
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