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- 文丨小饭桌首席记者 何斌 - 和多数第一次创业的人相比，食云集CEO吴皓此前算是“操过大盘”。在他看来上次的创业经历收获最多的是一条经验和一条教训。 彼时，吴皓是餐饮O2O项目南京零号线的创始人，在餐饮O2O竞争最激烈的2015年拿到过腾讯、戈壁创投、红杉资本的3000万美金B轮投资。 吴皓站在当下的坐标点上复盘，“当时对资本的理解还不够深入，在该拼命拿钱的时候觉得够用就行了，那时滴滴打车已经有疯狂补贴的获客方式，但我们没有很好的捕捉到这个趋势”；而一条经验就是增强了对于线下业态痛点的理解。
有了上一段经历的“加持”，吴皓在2016年创立食云集。简单说来，可以将食云集理解成一个餐饮新零售基础设施服务公司，和“盒马鲜生”类似，它挖掘白领工作餐场景，用线下场馆和SaaS系统将流量打通，承租写字楼和办公园区的场地后进行标准化改造，再吸引餐饮品牌入驻，场地分为独立空间和共享空间两个功能区，通过集约化求得效率和体验的最优解决方案。 和盒马鲜生、永辉不同的点在于，“一是食云集做的是纯餐饮，二是食云集做的是开放性平台，希望能够在餐饮零售化和中餐标准化的趋势下，通过赋能给B端餐饮商户，从此生长出中国的麦当劳、星巴克。”吴皓解释道。 而对于消费者而言，一个完整的流程是：在线下单—网上支付—手机同步订单生产状态—就餐（支持堂食、自提或外卖）。 吴皓告诉小饭桌，目前食云集已经有7个联合餐饮空间，总面积近万平米。在融资方面，食云集不仅获得了上个项目老股东的支持。2017年12月，食云集又获得了来自蓝驰创投、SIG海纳亚洲创投基金、启明创投、BAI贝塔斯曼亚洲投资基金的千万级美元A+轮投资。 ◆ ◆ ◆ 餐饮行业的基础设施升级仍有红利 这次创业前吴皓做了大量的市场调研，说服他的是数据。他认为，伴随着外卖平台的发展，传统餐饮行业都要重新做一道“数学题”，即获得流量成本的最优解，“比如做空间规划，到底多少面积做堂食，多少面积做外卖，多数餐饮商家的解决方案是用商业地产的租金做外卖，但线上的流量成本并不便宜，这样一来并不合算。” 另一部分商家的选择，是在城市的非核心区域开一家只做外卖的店，吴皓看到，餐饮行业“三高一低”（高房租、高劳动力成本、高物料成本、低消费）的老问题以及找场地、食品安全、与消防部门的交涉等问题依然是这些商家的痛点。 针对以上痛点，食云集的解决办法是每个点位配6个运营人员，负责堂食引导、外卖分拣，单店面积约为1000平米，可容纳25-30个餐饮品牌拎包入驻合规经营，其中15-20平米用于生产，其余场地，包括前厅堂食区、分拣区、取餐口，后场物料区、洗碗池、温控柜等均为共享。 值得关注的是，食云集在最开始建立线下门店时，就引入了食药监局的最高标准，如今食云集所有门店的规划和建设都会强调“合规性”这个基线，这体现在功能分区、动线规划、设施设备上进行了大量投入。吴皓对此表示，健康的商业模型必须考虑可持续发展，我可以把成本缩减，但是离开了食品安全和合规性的餐饮业，模式再创新，也无法长远发展，一旦出现问题，就会是多方利益体共输的结局。 目前食云集在开发中的点位已有8个，其中张江区的点位已经运营，通过调研，吴皓认为仅上海一地可以开发的点位就有100个以上，而对于点位的选择，吴皓表示主要参考商圈/工业园区周围的人群属性（倾向于年轻白领、有互联网消费习惯和能力的人密集的地方）、原有的人流情况、周边线上流量情况及场地周边现有餐饮业态本身发展情况等因素。 ◆ ◆ ◆ 大食代向左，食云集向右 大食代一度是餐饮竞争新业态的代名词，但还有改善空间，吴皓认为，大食代选址在Shopping Mall里仅依靠线下的人流，而近几年餐饮在Shopping Mall里比例正在逐年增加，从原来的10%-20%甚至提升到40%，线下流量被大量分流；另一个可惜之处在于大食代虽然服务了近20亿就餐人次，但是都用充卡的方式，既没有用户信息也无法触及用户获得反馈。 大食代转型去做了“食代馆”，如果人被分流了，就想办法提高顾客消费的客单价，走向了传统餐饮的那套打法，而食云集选择向餐饮零售化的方向去靠。 这体现在选择品牌上，食云集倾向选择带有零售属性的品牌：产品上不过多依赖厨师标准化程度高、商户的平均出餐时间不超过3分钟以及有稳定的供应链支持。“因为餐饮品牌的周期正变得越来越短，我们更倾向于选择受众是年轻人的零售化品牌，尤其是VC投过的品牌。” 吴皓认为，这个行业的壁垒在于先发优势和系统化的运营能力。作为一种线下业态，好的点位具有排他性，但关键的还是有一套行之有效的商务行为管理系统，把每个点的日常行为，通过系统的方式进行统筹，而不是像过去一样依赖专门的人去督导，“这些看不见的细节都在冰川之下。” |
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