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今天和大家说说业务员这个在公司里这个至关重要的岗位，这个岗位可以说是企业里的生命源泉，一个好的业务员可以能让顶50个不好的业务员，当然，在很多企业存在一个问题，就是业务员动力严重不足，导致业绩无法增长。优秀业务员又给别人虎视眈眈盯着，找机会下手挖走，这里面让老板简直操碎了心。 业务员业绩出不来，主要有两种情况：
如何让业务员保持持续的动力去增加业绩就变得特别重要，今天和大家分享一下如何激励业务员或销售员提高业绩的方法。 真实案例黄总是一家销售型公司的老板，手底下8成的员工是业务人员，为了更好的达到目标，有更高的回报，黄总规定在公司每半年加一次薪的基层上，只要当月业绩超出目标的5~10%就按比例给员工加工资，刚开始员工们还动力满满，但是渐渐时间长了动力也就慢慢减弱了，目前公司的业绩也没有达到黄总的预期，黄总现在也陷入是否还要员工加薪的困境中。 业务员不要随便加底薪或提成？1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。 2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。 你家企业还在用传统的薪酬模式？传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励… 这种设计最大的缺点是： 1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。 2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。 3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。 工作量 = 产值 + 价值，薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！ 传统的设计方案一：业绩提成分档级设置由低而高的提成比例：某外贸企业的业务员提成机制 传统的设计方案二：业绩提成按员工等级设置不同的提成比例：某连锁企业销售员的提成机制 这样的设计有哪些漏洞和问题？在设计分配机制上，要懂得规避方案的漏洞，避免员工掉进陷阱里面去，让员工“误入歧途”。要避免对企业文化产生的冲击，失去公平分配的基础，防止经常发生的漏洞。以上的两个方案看似激励性十足，但深层次的考虑又存在哪些问题呢？ 1、有的销售员为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。 2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。 3、还有不少销售员因为做不到高业绩，但由于低业绩的提成点数很低，内心存有诸多不满。 4、为了达到更高销售级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。 业务员的薪酬怎么加才更有效？为了解决这个问题，必须从系统性开始入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。 如果底薪与提成水平在市场上已经具备一定的竞争力，就可以先不作考虑，而是在这个基础上进行系统性的重构： 薪酬管理体系在设计的时候，一定要区分好两点：一是业务人员，二是非业务人员。业务部门是赚钱的部门，其余的部门都是成本。因此，业务人员的薪酬设计是员工激励中非常重要的部分，那怎样更科学设计富有高激励业务人员的薪酬绩效机制呢? 在这里推荐学习一套新的薪酬绩效方案KSF模式，一套让优秀的员工可以活得更好，一套基于人本增值加薪的解决方案。1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。 2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。 3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。 4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF思维：
具体操作： 详细操作如下： 1、将岗位原工资分解到核心K指标上； ⇓ 2、每个K指标从数据分析找到平衡点； ⇓ 3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力； ⇓ 4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道； ⇓ 5、从此，员工工资越高，企业利润也越高； ⇓ 6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。 |
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