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管理者，在众多人心中就是理想的职业目标，受万人敬仰；管理者，也是一个响亮的光荣的称号。但事实上，作为一个管理者又是否真的那么轻松容易？ 所谓“创业容易，守业难”，想要经营好一家公司并不是一件轻而易举的事，想经营好公司里面的人更是一件难上加难的事。 在First Round举办的CEO峰会上，担任多个巨头公司顾问的Kim Scott提出了一个成功可靠的管理秘诀：彻底的坦率（radical condor）。 关于这个管理理论，Scott在《Radical Candor:Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity》这本书中有完整的解释。做一个让员工敬畏同时又不失善意的老板，需要对下属无微不至的关心（care personally）以及不断给予他们直接的挑战（challenge directly）。 人与人之间相处都需要真诚，不论什么职位，也不论何种身份，上级对下级的关心更能提升员工对公司的归属感。作为公司的领导人，职场新人需要你的耐心与正确引导；老员工们需要你的欣赏与鼓励；除了业绩和指标，员工们的身体与压力也是你需要关心的东西。比如国内知名企业在春节期间为坚守岗位的职员提供免费机票，让职员的孩子们过年能与父母团聚，这就是“care personally”。 但如果你只是一个对下属友好的人，那只能算“无能的领导者”，你还要具备有强硬的态度，直接针对员工们的不足，让他们的工作有所挑战，学会恩威并重。作为管理者，你还要想着如何让员工跳出工作的舒适区，做出更大的成果，这样才能保证公司高效、有所盈利、有所价值。 同时，你也需要接受员工的箴言，放下姿态聆听下属的建议与与意见。没有一个人永远站在真相那一边，苹果公司联合创办人乔布斯总能坚持让大家在他犯错的时候提醒他，还对敢于挑战他的员工进行表彰，所以他总能把事情做对，这就是“challenge directly”。 以这两个核心为坐标轴建立坐标系，所分成的四个象限就是四种类型的管理者。它们分别是：“破坏性的同情心”（ruinous empathy）、“完全而彻底的直率”（radical condor）、“受操纵的伪善”（manipulative insincerity）和“可憎的侵犯”（obnoxious aggression）。
什么是彻底的坦率？这是最理想的管理者模型，Scott认为“彻底的坦率” 源于 “个人关心” 和 “直接挑战” 的结合，它关心员工个人本身，对事不对人。 举个例子，Scott 刚进入 Google时给公司的创始人和 CEO 们介绍 AdSense 的业务发展，会议结束后，Scott 的顶头上司 Sheryl Sandberg提议想和她一块散会步。Sheryl 开始聊了聊自己对刚刚那个演讲的看法，说自己很喜欢演示的某些内容，并对 Scott 团队取得的成绩印象深刻。但 Scott 隐约感到后面还有一个 “但是”。果不其然，Sheryl 接着说道，“但是你演讲的过程中说了太多次 ‘嗯’ 了”，Scott当时并不以为然，而她自己一直知道有这个问题。 不过 Sheryl 抓住这个问题不放，问 Scott 是否是因为紧张所以才老是说 ‘嗯’ 的，她甚至建议 Google 招聘一位专职的演讲教练来帮助解决这个问题。然而 Scott 还是没给予这个问题太多重视，因为在她看来这并不是一个严重的问题。Sheryl 最后说道：“Kim，你知道吗，其实我知道你并没有真正听进去我刚刚说的话。现在我想更明确的告诉你，你说话三字不离 ‘嗯’，这会让你听起来很愚蠢。” “我现在才开始真正意识到这个问题的严重性！” Scott 回答道。 事后，Scott在演讲中提到，尽管Sheryl的批评听起来很不友善，但这却是她对自己做出的最友善的事情。“如果她不以那种方式说出她的意见，我可能就不会在意，这样我就不可能解决这个问题。” “Sheryl 之所以会直接对我说 ‘你听起来很愚蠢’ 这类非常坦率的话，部分原因在于我知道她从个人来说是非常关心我的，她做过的很多事情都可以证明这一点，从邀请我加入她新书的创作，到鼓励我休假照顾生病的亲人等等，这些都证明她个人是真正关心我的。只要做到‘私人关心’这一点，才能让 ‘直接挑战’更容易，而这也是成为好老板的必修课。”
实际上，大部分的管理失误都发生在“破坏性的同情心”当中。可以看到下面这幅图，高度的个人关心与较低的直接挑战，这类型的管理者一昧关心员工，嘘寒问暖，但却丝毫不提出任何想法与要求，这样的做法不仅不能建立自己的威信，对经营公司毫无价值，还会让员工在职业生涯的歧途上越走越远。 怎样理解“破坏性的同情”呢？好比如一个管理者，凡事都尽心尽力，对员工也是无微不至，经常与大家打成一片。当他看到有员工遇到工作瓶颈，很痛苦时，他十分主动地提出将任务交给自己来完成，所以员工们都十分轻松，工作量也不大，反倒是作为管理者的他，不仅没有得到对下属们的感激与对公司的忠诚，还让自己陷入极大的工作压力当中。 虽说直接提出挑战会冒犯他人，并不好做，但倘若作为领导人，却没有一种让大众信服、敬畏的形象，这只是一个失败的经理人。
位于第三象限的“受操纵的伪善”，这类型的管理者既没有“个人关怀”也没有“直接挑战”单看字面上的意思或许有些难以理解。举个例子，管理者对下属从来都是不闻不问，不会主动问候他们的身心状况，不会在乎大家的舒适程度，也不会过问工作质量、工作效率，只要有员工在工作，只要情况还算乐观，就不用过多的交流与沟通。同一家公司的上司与下属，就形同陌生人一般，除了常规的工作会议，也没有其他更深入、精细的交谈。用一句话来概括，那就是避免与员工的正面接触。 这是四种管理类型中最糟糕的一种，倘若员工不幸遇上这类型的经理人，那么这很可能将会是他人生当中最糟糕的一段职业生涯经历。
最后一种，有着高“直接挑战”，低“个人关怀”，这种类型的管理者也比较常见，也就是所谓的专横跋扈的冷漠老板，一昧关心公司的盈利，不断向员工提出新一阶段的目标与指标，不在乎员工的内心情感。 这让我想起当地一个工厂，管理层为了规范员工行为，在工厂多出增加了摄像头，现在厂里密不透风，连苍蝇都逃不过摄像头的追捕。当然这也让大量员工不满，但集体抗议无效后也只能认命了。 从一定程度上看，这种做法的确能让员工在短期内有所作为，但却很不利于公司的长期发展。员工们都只为了绩效而掩盖与规避缺点，本是同一团队的却为了自保而不共享有利资源，有着这样压抑氛围的公司，自然离倒闭不远了。 想当一个成功的领导人，既能让员工感受到阳光般的温暖，又能指引员工不断挑战自我，让他们在自己享受的工作环境当中与团队共进退，这个秘诀就是“坦诚相待：成为一个散发人性光辉的卓越老板（Radical Candor:Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity）”。 参考文献： [1]Kim Scott. Radical Candor: Be A Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity[M].2017-03 [2]Ell查. 如何做一名善意但强硬的管理者.https://www.huxiu.com/article/226194.html?rec=similar [3] Radical Candor — The Surprising Secret to Being a Good Boss.http:///review/radical-candor-the-surprising-secret-to-being-a-good-boss/ 图片来源网络，侵权即删 |
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