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知识管理是一种管理知识的理念和方法，能将企业员工拥有的各种资料、信息变成更具价值的知识，最终有利于提升企业员工的能力，从而提高企业的竞争力和管理绩效。要做知识管理，必须把隐藏在企业牛人中的宝贵的、有价值的经验提取出来。 但是，在企业内进行经验萃取并不容易。通过实践，我们发现了经验萃取的两个重要关键点：情境化和提问技术。情境化要求把经验拥有者带入实际的工作场景中，找到工作中的问题或解决之道；提问技术是指通过合适的问题，打开对方的心门，并协同经验拥有者共同找到有价值的分享点。 【模式一】 某生产制造型企业对原料采购有严格的价格管控，需要采购部员工具有很强的议价能力，如果询问采购部最资深的人士： “你能不能谈谈是如何有效议价的？”对方的可能回答是什么？ “也没什么特别的，我就是按照规则办的。” 【模式二】 这显然不能达成我们的初衷，怎么办呢？让我们再换一种方式： “你好，能不能回忆最近一次印象特别深刻而且特别有成就感的一批大宗采购呢？” “可以，上个月我们刚完成一批采购，让人印象深刻！” “那您能详细讲一下整个过程吗？” “可以啊，那件事……” 在第一种常见模式里，邀请对方提供有效的方法，需要被访谈者的大脑进行充分有效的结构化思考后，才能回答出这个问题，所以对方很难立即给予有价值的回应。 而第二种方式直接请对方回忆细节，在回忆的同时，顾问实时总结，这样更容易输出成果。 在此基础上，为了让企业内部更全面地开展经验萃取，我们整合出了经验萃取的模式。 经验萃取模式 聚焦定位 聚焦定位要求锁定有价值的、需要做深度萃取的能力项或工作任务项。 在为某企业培训管理者做经验萃取项目时，我们请各分公司培训负责人提报经验萃取的课题，大家提报的大多是团队建设、年会组织等。经过系统分析，这些工作只占了各培训负责人主要工作的2%～3%，并非关键任务。 实际上，识别关键任务、锁定痛点是项目成功的关键环节，建议通过两个步骤聚焦萃取点。 第一步：工作岗位系统分析 对某个岗位需要完成的工作任务做细划分工，整理出岗位的工作任务清单或者能力项清单，然后对所有工作任务进行重要性排序，找到重要而又最“痛”的点，初步锁定萃取点。 第二步：管理层访谈 经验萃取的成果是否有价值，取决于萃取的内容是否是业务关键点，这就需要培训部门找到业务部门管理层作一对一访谈，最终确认价值点。 这样做的好处体现在：一是确保经验萃取成果符合业务部门需求；二是在项目初始就邀请业务部门参与进来，提升影响力；更重要的是，争取得到更多管理层的支持，进一步确保成果落地。 基于两个假设，我们设计了全景扫描五线谱，帮助经验拥有者或访谈者全方位地输出个人经验。
所有的经验是不断实践、不断累加沉淀的结果，因此，最近发生的事件可以在一定程度上表现出一个人所具有的能力。
经验的多少蕴含在复杂的事件中，特别是面对挑战和问题时的思考和处理方式，更能体现出一个人的经验。 在此基础上设计的全景扫描五线谱，包含了流程线、情境线、问题线、决策线和结果线。
深度提问 关于经验萃取，现在企业有两种思考：一种是请经验拥有者本人做自我萃取，另一种是由企业内的学习者对经验拥有者做访谈式萃取。经调查，目前60%的企业希望有一批具有访谈他人能力的经验萃取师，可以对其他人员进行访谈并形成所需要的文件。 这就需要经验萃取师具备很强的提问能力，以提问的力量，引发人的思考。为了帮助经验萃取师突破提问上的瓶颈，我们梳理了访谈清单和深度提问的“七问”，用以解决不同情境下的问题。虽然内容是死板的，但提问的方式、角度却是灵活的。 以下只是几种简单的访谈方式： 情境一 Q：哪个环节很重要？ A：都很重要。 此时，我们应如何继续？ 使用“记分牌问题”。提问方式如下：“如果您给每个环节的重要度打分，1分最低，5分最高，您会分别打几分呢？能说一下具体的原因吗？”或者“如果总分是10分，您会分别给每步打几分？能说一下具体的原因吗？” 情境二 Q：在这个环节是否碰到了什么问题？ A：还好，没什么问题。 此时，我们应如何继续？ 使用“情境式问题”。“在我们平时工作中，经常会碰到这样的情况，您会怎么处理？”在这里虚拟一个经常出现的场景，收集对方的处理方式。大家一般会有不同的做法，可以提问“您更支持哪种做法？原因是什么？” 情境三 Q：在这个任务上，您取得的结果与别人有很大的不同，和其他学员相比，您对该任务的处理有什么不同？ A：我也不知道有什么不同。 此时，我们应如何继续？ 使用“对比式问题”。“在碰到这个问题的时候，大家的通常做法是……，您会怎么做？能具体说明一下吗？” 快速提炼 经验拥有者分享的经验可能是细碎的知识点，我们需要根据对方的讲述快速将内容结构化，可以通过三步完成。 第一步：提炼关键字 要善于倾听对方讲述的大段内容中的关键字，并快速将其提炼出来。 第二步：结构化 把关键字之间的逻辑关系梳理清晰。倾听者的脑海里要储存多种逻辑结构，以便快速识别并梳理讲述者传达的知识点之间的逻辑。这个过程就像是用一条线串起满盘散落的珍珠。 第三步：视觉化 把结构化后的信息以视觉化的方式快速呈现出来，与讲述者验证其中的逻辑是否正确。视觉化的呈现更易于学习者在未来学习的过程中，掌握或记忆核心要点。 延伸阅读：通过案例撰写萃取专家经验 开发案例之前，首先要定义情境。聚焦典型情境，才能找到关键的挑战点与真正的知识点，才能挖掘出专家经验，并帮助专家快速理解真正的案例应具有的特征。 情境的三个方面 这个过程主要让专家理解，什么是输入条件，什么是输出绩效结果，尤其是达成绩效结果过程中的价值。需要注意的是，任务往往不一定是最终的结果，过程中的关键突破口也是任务。 输入：情境的来源及类别，可根据产品、订单、客户、环境条件等维度确定。 加工：完成任务的基本工作流程，包括任务获得、计划、执行、交付等完整步骤。 输出：产出成果及绩效要求，可从数量、质量、成本、时间四个维度分析。 何为好案例 跟专家的讲解过程必须简单，把握关键点即可。 真实性：必须是真实发生过的经历，杜撰的案例不具备学习价值。 完整性：案例的背景信息、任务、行为过程及结果要完整。 典型性：典型任务、客户项目中发生的典型案例。 冲突性：涉及决策、挑战、问题争论点。 时效性：注重当下热门及需要的内容。 除了定义情境，还首先要找到在某一个领域持续高绩效的“真”专家，通过经验萃取技巧，找到其背后真正的干货。 充分引导 很多专家实践力很强，但是理论非常薄弱，萃取的过程需要逐步引导专家去思考背后的东西。查阅资料，并在某些地方与专家反复沟通，激发专家思考和提炼。 专家因为有多年的经验，对特定事情的处理往往形成了自己的套路，甚至自己都不清楚自己的行为和思维模式。而新手在达成目标的过程中则很容易卡壳，甚至踩到“地雷”，卡壳的点往往就是最关键的地方，但是专家有时不会把这些地方当回事，或者没有意识到新手的思维和行为模式。这时，可以让专家使用团队列名法，各自写出挑战。每个人对挑战点的理解都会不一样，有助于专家组厘清真正的挑战。 从用户和结果出发 典型案例源于多位专家的多个真实情境故事，先请各位专家分别讲述一个基于挑战的典型故事，如果情境比较类似，选择一位专家的案例为蓝本。 第一次还原 与专家组确认 将画出的基本流程与专家确认，帮助专家回忆各个节点、关键流程和步骤，以及一部分知识点，并尝试让他们回忆出遗漏的知识点，或记录下不清楚的地方以便后期优化。以此让专家与课程开发师对知识点有大致的理解，同时引导专家更有针对性地从学员的真实水平来思考自己的案例。 撰写案例与二次还原 给到专家一个创作模板，让专家自己动手撰写案例。模板包括以下内容：案例名称、任务、挑战点、新手雷区、环境及人物背景、各个场景“高清”还原等。第二次还原与萃取可同步进行（见图表），经过反复还原与迭代，就可形成组织经验萃取模板。 来源：培训杂志 作者：陈敬、刘醇 |
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