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华为课程笔记之业务流程篇④： “使用量少的流程是不是多余流程？当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中；当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。 不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。有人说，已经走了很多复杂化道路。不经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。” ——任正非  流程构建需要关注哪些重要的方面？ 营销体系的业务在于前端，它的流程构建是放在大的CRM流程变革里面去实现，也是正确理解以客户为中心的业务实现方式。 我们可以从四个方面去思考： 如何选择正确的客户 理论上花钱买我们东西的，都是我们的客户，但是事实上并非如此。 公司是一个商业机构，所以追求资源价值的最大化是很重要的，一个企业不可能服务所有的客户。在现有的公司资源条件下，我们应该如何选择我们的客户？ 如果客户给我们的订单高于我们定义的人均销售贡献，这一类客户就是公司的目标客户。所以对于企业而言，应该针对不同的客户，确定不同的等级，聚焦资源服务好高价值客户。 企业追求的是有效增长，所以在不同发展阶段，选择不同的客户是必需的。要把资源持续投放到现在或者未来的高价值客户上面，企业未来的增长才有保障。 学习正确的做事方法 在完成了客户选择以后，用什么样的方法去服务客户，是营销和服务体系流程需要解决的问题。 找到正确做事的人 所谓事在人为，人不对，事情就对不了。关于人的话题，华为叫做铁三角组织。 构建企业提供解决方案的能力 它是需要作为能力模块专门去构建的，并且在项目中发挥出商业价值。 企业要从满足客户需求的价格适配，向引领客户需求的价值创造转身。未来从来都不是自然而然发生的，它是一系列力量叠加的结果。 关于第2点“正确的做事方法”，华为是如何构建一线呼唤炮火的销售流程的？ 销售体系一直都是很难管的，因为有业务共性才比较容易管理，通过管理来强化业务的一致性。但是销售的难点就是没有两个项目是完全一样的，我们梳理不出来业务的共性在哪里，所以不知道要管什么、应该怎么管，这是很多企业的通病。 对于销售体系的管理，大部分企业依赖于主管的个人经验与理解。你换了一个主管，管理方式、管理重点都可能发生变化，没有办法形成有效的管理积累。 华为有一个特殊的部门——销售管理部，这个部门在市场体系的知识平台建设、经验传承共享、业务规则遵从这方面，发挥的作用不小。 华为在早期阶段，形成了一些知识的积累，比如铁三角的决策认知，大客户的销售技巧，九招制胜等等。针对个人技能或者小团队技能之类的知识积累，直到今天，这些知识仍然有很多培训机构在传授，可见这个生命力有多么的强大。 华为如何解决各自为政，以项目为核心展开工作协同？ 在销售体系具备了基本的知识技能以后，销售过程当中面临的突出问题就是协同性的问题。 华为在2004年就开发了以铁三角运作为核心的重大项目运作管理，也就是用项目管理的方法来管理销售过程。在具体项目运作层面，确实掌握了比较有效的方法，包括相应的工具支撑。 从发现重大机会点，到稳稳抓住机会点，周而复始，华为在终端业务上跑出了“世界速度”，其背后是经过近20年锤炼的一套管理体系。 3月29-31日，三天时间全面解析这套管理体系的理念、方法论及其成功运作的案例。它不只属于华为，也属于善于学习的你！ （点击查看：全面对标华为「回归客户」2018春季论坛） 乔诺商学院近期公开课 3月29-31日 回归客户 4月13-14日 顾问式销售 4月26-28日 产品管理 4月26-28日 考察华为 4月27-28日 战略管理 |
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