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这个问题描述的有点不清楚，你这个管理平台是站在政府等机构角度来管理和服务中小企业，还是中小企业内部如何进行管理体系的搭建？这两者有着本质的区别。 这里只是谈一谈中小企业的内部管理体系搭建： 不管大小，一个企业比较完善的管理体系都应该包括几个方面：目标计划体系、责任管理体系（职能分工等）、流程管理体系、绩效管理体系（监督检查）、员工激励体系（激励奖惩）、工作改进体系。这几个体系层面的建立才能有效地支撑公司经营战略、经营目标的达成。 不过中小企业在管理体系的构建时，应该在自身资源与能力可以支撑的情况下进行，即要考虑体系建设所采取的技术与构建程度，企业规模很小、业务相对不是很稳定的小企业，在企业构建时要尽量的简捷，不要太复杂，管理一旦复杂了，不但起不到管理的作用，还会造成效率降低与成本的提升，就拿绩效的监督与管理来说，用平衡计分卡、KPI是绩效考核，简单负责人定性评估也是考核，不能就说定性评估就不好，企业创业成长阶段，负责人的关键绩效评估、员工素质评估远比KPI等量化考核更符合实际、更有效果。业务需要进行流程管理，但不是说只有画出流程图、每个环节都设定工作标准才是流程管理，关键的是业务活动的质量控制能力，不做流程设计，但作业产品的质量是合格的、统一的，就没有必要去制定流程文件，这一点一定要注意，管理是为经营服务的。 小企业进行管理体系构建，最容易出的问题，就是偏离了管理的目的，可能出发点是好的，但结果往往让员工、让领导都不满意，关键就在于管理的错位，过于强调了控制，而忽视了管理应该是对业务的支持，使一线人员成为了管理人员手中的玩具。 另外小企业做管理构建往往是由职能部门自己进行建设，实际上这种体系建设方法是有问题的，最大的问题是管理的混乱，制度流程没有人进行统管，不只是容易相互抵触、不平衡的问题，主要是制度在设计上会没有根，流程制度建设一定要以企业的文化理念为基础，即企业对工作、对人的管理原则是什么？是什么样的管理理念，这个非常重要，因为一般的管理人员是做不到这一点的，他们往往会从自己的技术认知和管理喜好来出发，而不是从公司的管理理念出发，这就会造成管理与公司所推行的企业文化相冲突，一旦制度与文化理念出现冲突，最后的结果肯定是制度不断的被打破、员工对管理者的不信任，最后造成管理的失败，因为员工不看你怎么写，而是更加关注你是怎么决策的。 所以小企业的管理体系构建，一定要有人进行统管，这个统管人员一是要规划企业的整体管理体系结构、让管理体系的建设有序，不要该有没有，不该有写了很多；二是要控制制度文件与公司管理理念的一致性，是一体的；三是组织评估制度文件是否适用于企业，是否过于复杂，是否会有利于业务，能否达到服务于经营的目标。四是根据企业的变化，及时组织文件的修订与完善。 小企业的管理体系建设是个系统工程，正因为企业小，小企业的管理体系反而不好做，如何抓住管理的重点、如何让管理适应员工、如何让管理发挥作用是一个需要研究的课题，说句实在话，小企业负责管理体系构建的人，一定是一个素质较高、具有复合能力的人，他比大企业的管理人员水平要高，因为小企业基层人员对管理的支撑太弱，在管理设计时需要太多的考虑与平衡。为什么小企业在进行管理转型时，企业总会出问题，结果管理越多，企业效率越低，扯皮越多，就是因为太小瞧小企业的管理了，大企业进行管理体系建设更讲技术，而小企业在管理建设时更注重技巧与变通。所以小企业的管理建设多是企业在多次碰个头破血流以后，才会逐步的完善起来！ |
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