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文/小编：高老师 导读海尔集团的薪酬绩效具有代表性，有个名词是：''三工并存，动态转换'' 今天我给大家讲一下海尔集团薪酬绩效，为什么呢？因为海尔集团的薪酬绩效很具有代表性，不是有个名词么：''三工并存，动态转换'' -目前在国内成功实行强制分布法的案例比比皆是，其中比较独特的是海尔的''三工并存，动态转换''模式。''今天工作不努力，明天努力找工作''，这是海尔的流行语。员工之所以有如此大的紧迫感，并且能够化压力为动力，积极投入工作，跟海尔的绩效考核模式是分不开的。 首先，对海尔公司和CEO个简单介绍海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2016年5月，国务院确定首批双创示范基地，海尔成为家电行业唯一一个入选企业。 张瑞敏，人单合一模式创立者 ，全球50大思想管理家之一 ，创建了全球第一品牌海尔，现任党委书记 、董事局主席、首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。 海尔的张瑞敏在企业改革创新方面一直都是不遗余力的。强制分布法+动态流转能让企业的绩效考核更加的公平公正，也更能激发员工的工作热情和积极性！ 重点是我们常说的抓住了人性！如下图：
海尔的绩效管理是通过强制分布法+动态流转能让企业的绩效考核更加的公平公正，也更能激发员工的工作热情和积极性！但是，在现在的实践过程中，还是难免有些不足：1.绩效管理反导致员工满意度下降。 海尔的文化催生海尔绩效的提升，但是这一文化体系对许多员工来讲近乎苛刻，许多不适应者被淘汰或离开。面临着日清体系，员工加班任务比同行业企业要重得多，对一个致力于国际化发展的集团来讲，其地位与员工的满意度并不匹配，企业实现了自身日标利益，但却难以满足员工切身利益，这一绩效考核体系下，虽然充分体现了多劳多得、贡献分配，但人性化、柔性化缺陷明显，不符合现代内部管理的要求。 海尔集团作为致力于国际化的企业，必须充分尊重''人''的因素，应该树立内部营销观念，把员工当作自己的第一批顾客，首先要让员工满意，在福利、奖励等方面增加更大的弹性，同时对于加班等硬性要求与员工进行必要的沟通，以提高员工满意度增加他们工作的积极性，以进一步提高效率。 2.绩效考核指标的片面性。 海尔普通员工或部门领导的考核主体一般有多个，一名销售人员的考核主体有供应商、客户、直线上级、同事、经销商等，但这些主体只有职能部门的直线上级具有最大的方式绩效评估权，其它的仅仅是参考的依据，这样一方面可能会因直线上级创新的主观性导致绩效考核有失公平，难以实现激励的初衷，甚至可能会引管理起内耗；另一方面使其它考核主体的参与性流于形式，这些参考依据的定、作用会严重削弱。应充分量化考评结果，以实现公平性的考核原则。 其实，富有激励性的绩效考核该如何做呢？1、绩效考核的高敏感度 之前有收到一个学员朋友的微信求助：她说她刚到一家企业做绩效主管，老板就给她下了死任务，半个月的时间要完成全公司的绩效考核方案设计！她很说可是我对这家公司的组织机构、人员状况、产品知识等各个方面都还没有全面的了解，问我该如何做？ 我听完苦笑了一下！绩效考核是一门专业性很强的学科，其一端连接员工的利益（薪酬），另一端连着企业的利益（薪酬经营成果）；所谓的员工要薪酬，企业要效益；因此绩效考核的敏感度无与伦比，仅凭一个专业能力还不过硬的员工全盘操作，是否太过儿戏。
2、传统绩效考核的弊端 先看一个经典小故事： 说的是从前有只羊，每天干8个小时的活，一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时，然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。到年底的时候，主人给它织了件毛衣，并告诉它：这就是你的奖励，明年继续努力吧！羊听了很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资！ 对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配，这是传统绩效考核与现代绩效考核的最大差别。传统的绩效考核与驱动力脱节，考核的价值应该与其驱动力成正比！ 企业如果驱动力不够，很难获得好的效益；没有驱动力的企业就好比老板一个人在前面拉着企业这辆大车艰难的前进；员工是缺乏目标和被动被管理状态。 老板和员工的利益趋同很重要，同时配以有效的激励机制激发出员工内在的潜能，同样是企业这辆大车现在是被员工们奋力的推车朝着同一个方向快速前进，企业自然会充满生机，蓬勃发展。 传统KPI式绩效考核的特点KPI:关键业绩指标，也是我们传统类企业用的最多的一种绩效考核方式，它遵循的是80/20原则。KPI对特定的公司有特定的存在价值，但是中小微企业往往不是最合适的，KPI并非利益分配模式，只是一种考核衡量工具。 · 薪酬与考核只是很小比例的挂钩，劳动报酬不能体现员工全部的价值表现，激励性不足，驱动力自然严重不足。 · 员工大部分薪酬都是固定的，更多关注了薪酬的规范性和公平性，却缺失了薪酬所具有的最重要的功能驱动力。
薪酬全绩效模式模式引领企业绩效变革KSF薪酬全绩效的理念是将薪酬根据员工创造的价值点分配，然后根据历史数据或相关预测手段设置平衡点，平衡点是一端连接着公司的利益，一端连接着员工的个人利益，实现员工创造的价值越多就可以获得自动加薪的机制，将员工利益与公司利益做到了高度趋同，实现员工与老板的共赢！员工薪资的增长也不再成为老板的负担，员工薪资增长越多公司的收益越大。KSF薪酬模式的实质是一种价值分配工具，它能很大程度上激发出员工的潜能和能力。
酬全绩效落地工具及方案那么薪酬全绩效有没具体的落地工具和方法呢？如下图所示，对于一般的中小企业我们建议采用如下四位一体的全绩效落地方案就可以满足你的所有要求
1、 KSF 先进行岗位分析，提取岗位核心价值；将员工的薪酬分块分配至每个价值点；通过给每个价值点设置一平衡点，平衡点一端连着员工的利益，一端连着企业的利益；当员工创造的价值、产值超过平衡点时，可以自动获得增值奖励！员工通过创造更多的价值和产值点可以主动的为自己加薪；打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性；通过设置员工与企业利益的平衡点，实现宽带薪酬，员工加薪，而企业同时也获得了更多利益而不增加负担，倍受中小企业的推崇。 2、PPV 对于一类二线操作类岗位，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。对内部岗位优化也存在很大的意义，做到一专多能，复合定位，真正实现了3个人做5个人的事，拿四个人的工资。 3、积分式管理 对人的行为、能力等的各种表现用奖励积分的方式进行量化管理，全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立4、合伙人/小湿股 让员工和管理层投入合伙金，共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。 如下图所示各种工具应用的层级和发挥作用的关系：
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