推行阿米巴经营常见的误区（五）｜阿米巴就是量化分权

误区5:阿米巴经营就是量化分权

​ 不知道为什么一些管理顾问公司的从业人员,会把阿米巴经营说成是量化分权。分权制是指当企业做大了,分成了几个事业部,老板一个人忙不过来,在没有办法的情况下被动地把原本只属于经营者一人所拥有的权力分给事业部负责人。这种分给的权力有一定的局限性,很多事情必须受企业老板监控,或者因为不信任收回部分权力。事业部负责人也没有像企业经营者那样“付出出个)(任何人努力”经经营自己的部门.没有充分有效地利用自己所拥有的权力经营企业,而且很可能利用手手上的权力做一些损人利己的事情, 做一有公司利益的事情，

阿米巴经营不叫分权,因为阿米巴巴长都是经过企业长期培养的具有企业经营者意识的领导人,这这些人的权力都是公司基于于高度信任的基础础上授权给他们的。授权也可以叫赋权。
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因为这些人都像企业经营者一样思考企业经营的间题,拥有同公司一样的哲学理念,这样的领导人当阿米巴巴长,公司

应该子他们相应的经营权力。分权与权核心内涵的不同,主要是由于企业经营者本人经营理念的不同而造成的。经营者以怎样的心态把如此重要的经营责任托付给一位总经理

他是在充分信任的基础上授权给这位总经理,让他去行使一个经营者所应该行使的经营权力,还是委派了一个自己的代表、自己的替身前去代表他管理！
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这个新公司当然,为了达到自己管控的目的,在没有办法的情况下必须分给这位总经理部分管理权力。比如,一般的事情这个总经理可以自己做主,大的事情特别是经营层面的事情还得经过老板同意才可以决定,这就是分权。

分权制度下的权力行使空间比较有限,受到总公司的控制,不能充分发挥营者,只要完成了总公司下达的业绩任务就万事大吉,不会去多想其他在量营方面的创新与改进。他们为了不给自己添麻烦,可能就会出现“多做多少做少错,不做不错”的错误思想观念。事业部总经理就像一个大部门理,面不是像一个企业总经理那样去3思考经营问题,思考怎样进行管理创怎进行产品、技术创新,怎样才可以占领更多的市场份额等。分权期度的这些事业部总经理只是机械地完成总部下达的工作任务,如果达不成会出很多听起来非常有道理,也非非常合乎情理的借口。这些就是在分假下出现的经营管理现象，

阿米巴经营模式是公司在培养阿米巴长为经营者的同时赋子他们管权,是每一个阿米巴领导作为一个经营者应该拥有的经营权力，如要是分权,说明下面的人还是一个管理者的角色,

没有转变成经营者。员工没有从“要我做”转变为“我要做”。作为一个阿米巴领导,自己是一个经营者站在经营者的高度认为需要怎样去经营自己这个小企业,需要什么样的权力,最关键是怎样去用好这些经营权。要站在老板的高度去分析所有问题,权力从自己心中产生,认为对的就去做。
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